Rencontre avec Jean-Marie Bézard, cofondateur et codirecteur du comité scientifique du Réseau International d’Innovation et de Prospective

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Origines et actualité de la notion de Conseil de synthèse

 

Les sources de cette note sur le conseil de synthèse sont de plusieurs ordres

• Les écrits des concepteurs initiaux : André Gros et l’équipe des conseillers de synthèse. André Gros (1909 – 1974) fut médecin du travail, ancien vice régent de la Fondation Française pour l’étude des problèmes humains, président fondateur de la Société Internationale des Conseillers de Synthèse, secrétaire général du Centre International de Prospective.[1] Il fut également l’initiateur en 1953 du CRC : Centre de Recherche et d’Etudes des Chefs d’entreprise, qui a donné naissance en 1975 à l’Institut de l’entreprise[2]. L’équipe des conseillers de synthèse a produit deux textes fondateurs sur la genèse et l’exercice du conseil de synthèse en janvier 1953 et novembre 1957. Ces textes, quasi introuvables actuellement, sont abondamment cités dans la partie historique de cet article. Il est nécessaire de bien se resituer dans le contexte des années de l’immédiat après seconde guerre mondiale en les lisant pour éviter les anachronismes culturels et les jugements hâtifs à partir de nos référentiels actuels.
• Les écrits de leurs contemporains et successeurs : Georges Guéron, Armand Braun.
• La transmission orale et les échanges à la fin des années soixante avec Pierre Gouffier et des chefs d’entreprise qu’il rencontrait au CRC, puis à partir du milieu des années 80 avec Armand Braun, Jean-Jacques Ballan, Jean-Marie Domenach, Georges Guéron, Jean-François Raux, Jean-Daniel Remond.
• Les observations et analyses tirées de ma pratique[3] et des nombreux échanges avec les entreprises, leurs dirigeants, leurs directeurs des ressources humaines, les hauts fonctionnaires et dirigeants de ministères et d’organismes publics et parapublics en France et à l’international, etc.
• Les observations et analyses tirées de la pratique d’accompagnement du changement et d’accompagnement personnalisé mise en œuvre, à partir de 1992, par Eliane Le Jeune Bézard dans les entreprises, nourrie de son expérience de psychologue clinicienne.
• Nos synthèses diverses[4] et nos réflexions sur le management humain, le développement du leadership partagé dans les organisations, les travaux sur les modèles de compétences.
• Les débats et conclusions des travaux d’un groupe de travail auquel nous avons participé (2006 -2008) sur l’optimisation des capacités de résilience des personnels de défense et de leur management, et par extension celles des citoyens et des professionnels en entreprise.
• Les travaux et leurs synthèses sur les Modèles de Compétences des dirigeants dans différents domaines (Organisations publiques, Industries, Aérospatiale, Défense)

1 – Historique de la notion de conseil de synthèse depuis 1947

C’est à l’équipe rassemblée dès 1945 autour du docteur André Gros que l’on doit la réflexion initiale structurant la notion de Conseil de Synthèse. Cette équipe a organisé entre 1945 et 1947 une série de dialogues avec « différentes personnalités industrielles, syndicales, scientifiques, administratives, religieuses », en France et à l’international[5] dont ils tirent une analyse et des conclusions rassemblées par André Gros, dont je donne ici une rapide synthèse à partir des deux notes[6], produites par la Société Internationale des Conseillers de Synthèse, sur le rôle et la formation du Conseiller de synthèse.

 

André Gros constate que les chefs d’entreprise n’ont plus le temps de s’informer, de réfléchir, de méditer, suffisamment, absorbés par l’urgence au quotidien quand bien même la complexité croissante du monde, où s’insèrent leurs actions, plaide pour qu’ils consacrent des temps d’étude et de réflexion, au contexte présent et futur, pour construire leur politique et choisir les solutions à adopter. La méditation dont parle André Gros est celle de la réflexion intérieure qui se donne le temps, la liberté de penser de façon approfondie à une thématique, une situation, etc.

Les raisons principales sont liées à la formation et aux conditions d’exercice des responsabilités.

L’éducation et la formation que les chefs d’entreprise ont reçues, et celles qui sont privilégiées par les processus de recrutement ont été dominées par « le goût du connu et du technique, du quantitatif et du déductif. Mais ils n’ont généralement pas acquis la conviction intime de la constante nécessité d’une information générale, d’une réflexion réelle, d’une concentration méditative. Entraînant leur intelligence et leur mémoire, on a exercé leur conscience analytique sans leur apprendre à relier entre eux, dans le temps et dans l’espace, des facteurs qui semblent à première vue sans rapport. On n’a pas développé en eux les vrais réflexes de synthèse ».

Entrent en jeu aussi les conditions d’exercice de leur métier. La thématique de l’accélération des rythmes de travail, des innovations scientifiques et technologiques, de l’augmentation de la multiplicité des facteurs à prendre en compte « créent des conditions d’existence dans lesquelles il devient de plus en plus difficile de garder du temps pour penser».

Comment y remédier ? André Gros est médecin du travail et il pense en termes de phases médicales distinctes : observation des symptômes, diagnostic, traitement, prévention. Ici nous sommes dans le registre de la prévention.

L’accent est mis sur la formation globale du responsable qui requiert de se fonder sur :

• Le développement de la personne toute entière,
• Une conception des fonctions de direction qui implique la compréhension que toute décision impacte les personnes avec lesquelles il œuvre,
• L’intégration des allers-retours dialectiques entre le général et le particulier, l’efficacité à court terme et la vision globale à moyen, long terme,
• L’apprentissage d’une méthodologie de pensée en mouvement constant, doublée d’une perception active et sensible de l’environnement et des humains qui y vivent et  y œuvrent : « Encore faut-il qu’on leur ait enseigné ce qu’est la discipline physique et intellectuelle d’un dirigeant, qu’on leur ait appris à voir les problèmes particuliers s’ouvrir sur les grandes questions et à relier l’interprétation de celles-ci à leur engagement personnel, qu’on les ait exercés à la recherche de synthèses successives de dimensions croissantes et à réexaminer, à chaque étape, l’ensemble des résultats et des équilibres obtenus. Surtout dans cet Occident, si riche de responsabilités assumées, mais trop dominé par la technique et le conservatisme, ils doivent savoir reconsidérer sans cesse leur action et leurs buts, car leur rôle d’homme et de dirigeant tend, par suite des moyens dont ils disposent désormais, à devenir de plus en plus large dans le tissu social qu’est l’humanité. Il faut donc leur apprendre à penser et à sentir dans le temps et dans l’espace sans jamais se satisfaire de la connaissance même précise du partiel ni d’une intelligence même lumineuse du présent ». Aujourd’hui nous dirions qu’il s’agit de les remettre en contact avec leurs capacités de penser et de sentir.

L’acheminement expérimental vers la conception du conseiller de synthèse

Dans l’élaboration de la notion de conseiller de synthèse, André Gros s’est appuyé sur cinq industriels membres-associés de la SICS. Régis Mortamet, directeur général de la société « Constructions Métalliques et Entreprises », de Lyon fut l’un d’eux. Il définit ainsi le conseil de synthèse, le 6 novembre 1951.[7] « Pour le définir brièvement, je dirai qu’il (le conseiller de synthèse) est à la fois un carrefour et une conscience à l’intérieur de l’entreprise. Un carrefour parce que sa valeur et sa compétence facilitent des échanges très libres, du directeur aux manœuvres ; une conscience, car étant détaché de la hiérarchie, suffisamment éloigné des intérêts particuliers et aussi des habitudes de penser individuelles, il peut dire à chacun la vérité. Il est très important qu’un chef d’entreprise ait, à côté de lui, quelqu’un qui lui dise la vérité ».

Pour ce faire, la première équipe renforçait dans le second texte de 1957 la nécessité de rechercher une forme d’équilibre. « Il nous a en effet paru possible d’admettre l’existence d’un type d’homme normalement équilibré, ayant une solide formation dans un domaine au moins de la connaissance, mais ne jouant pas les « cerveaux d’Aristote », évitant de se laisser absorber ou dominer par une fonction de direction, aimant l’analyse et la spécialisation comme d’évidentes nécessités, mais ayant aussi le goût de l’information générale et considérant la réflexion et la méditation comme les meilleurs moyens de conserver et développer un esprit de synthèse ».

Cet esprit de synthèse se construit dans une relation dialectique entre la pensée et l’action, entre leurs différents moments : « Il nous a paru possible d’imaginer cet homme[8] indépendant mais cependant très intégré dans la vie, situant le présent dans un instant lié au passé comme à l’avenir, en résonance avec l’évolution. Il ne se présenterait surtout pas comme un surhomme mais comme un homme ayant très simplement voulu, pu et su partager son temps entre l’action et la réflexion, entre l’observation et la méditation, capable d’aller, en non-spécialiste, et dans les deux sens, de la production à la vie sociale, du chiffre à la pensée, des droits aux besoins, des faits aux situations, de l’individu à la collectivité, de quelques certitudes à de multiples hypothèses, de l’analyse à la synthèse. Il nous a paru probable que cet homme saurait observer avec la rigueur d’une véritable conscience mais avec la disponibilité d’un non-spécialiste, s’imprégner d’observations générales et de la richesse de contacts polyvalents, souvent apparemment opposés, respecter les hiérarchies sans se laisser dominer par elles, conserver dans la confiance et l’amitié une totale indépendance et donner ainsi à des chefs des possibilités nouvelles exigées par leur véritable rôle. C’est ainsi que nous avons abouti à l’idée du conseiller de synthèse ».

Le rôle et le comportement du conseiller de synthèse

Un point historique clé le distingue de bien des pratiques, et le lie à un contexte spécifique de gouvernance. « Le Conseiller de Synthèse ne consacre qu’une partie de son temps à ses applications auprès de personnalités aux responsabilités de types très variés. Il réserve — et c’est là l’originalité essentielle — le reste de son temps à l’information, au voyage, au contact, à la réflexion, à la méditation ».

Dans ses applications, il analyse l’histoire et le fonctionnement de l’organisme, il dialogue, en confiance, avec le chef d’entreprise, toutes les personnes utiles à sa démarche, les collaborateurs, des équipes, voire des personnes extérieures. Il participe à des réunions pour mieux comprendre la situation, sans interférer, sans se tromper de place. Il consacre, à l’organisme, entre deux et cinq jours par mois, selon l’importance et la complexité des problèmes posés.

Il est indépendant, à distance de l’entreprise, de sa cour, et suffisamment proche pour permettre la confiance, le non-jugement, la liberté de parole, la franchise dans les échanges. Il formule sa pensée soit oralement, soit par de brèves notes, ou des rapports plus étoffés en cas de nécessité.

Son rôle est ainsi très différent, de ceux très utiles au demeurant, de conseillers en organisation, en relations publiques, en communication, en ressources humaines, etc.

« Il refuse formellement de se substituer au dirigeant ou à ses collaborateurs immédiats, qui souvent subconsciemment réclament de lui une participation à leur action. Car l’essence même de sa fonction est de penser dans le temps, de donner à chaque élément, trop souvent débordé par le quotidien, des réflexes de synthèse aboutissant à une compréhension plus générale de la vie interne de l’organisme et tendant à une meilleure intégration de celui-ci dans l’évolution générale ». (1957)

« Entre le conseiller de synthèse et le dirigeant s’établit progressivement un dialogue qui n’est possible qu’entre eux deux parce qu’ils peuvent toucher à tous les sujets, même les plus délicats, à cause de leurs positions respectives complémentaires. Dans le dialogue, le chef d’entreprise gagne du temps. Il sort enfin de sa solitude et découvre certains aspects jusqu’alors inconnus de son action. Il trouve en lui-même des pensées qu’il n’avait pu traduire jusqu’à cette collaboration » (1953)

« Le conseiller a donc une action essentiellement catalytique, auprès du chef responsable et de l’organisme qu’il dirige. En même temps que technique, cette action est intuitive et spirituelle. Elle apporte de la sagesse, du bon sens, de l’équilibre. » (1953)

 

Les qualités nécessaires aux personnes conseillées

Pour pleinement bénéficier des services du conseiller de synthèse, il est préférable que les personnes soient dans certaines dispositions d’esprit : éprouver la nécessité de dialoguer avec un tiers externe, « ressentir un besoin d’information générale, de réflexion et de méditation », accepter de dialoguer en toute indépendance, sans nécessité de résultats immédiats, dans un travail substantiel. Cela suppose une compréhension profonde du rôle du conseiller de synthèse : celui-ci n’apporte pas de techniques, pas de réponses immédiates, ou de solutions directement applicables. « La façon dont il suggère ses idées, nuance ses conceptions, son souci de définir une politique générale en indiquant certaines grandes directions, réclament chez son partenaire l’aptitude à comprendre et à sentir ses suggestions pour les traduire lui-même en mesures efficaces parfois immédiates, mais souvent plus lointaines. »

S’il ne perçoit pas cela, la fonction de conseiller de synthèse risque d’induire des complexités inutiles et il est préférable de ne pas s’engager. Et, quand le chef d’entreprise la perçoit comme un complément utile pour lui «il ne songe plus à la rentabilité de la fonction parce qu’il sait qu’elle ne se mesure pas » (1957)

Choix et formation des conseillers de synthèse

En 10 ans (1947 – 1957) les pratiques diverses ont mis l’accent sur le fait que le rôle d’un conseiller de synthèse est celui d’un facilitateur ou d’une facilitatrice. Il ou elle « ne doit, ni ne peut, s’attribuer aucun changement favorable, aucune orientation nouvelle, aucune décision, aucun résultat. Son but est atteint lorsque le chef conseillé, ses adjoints et l’ensemble humain de l’organisme, peuvent s’attribuer le mérite d’une idée, d’une réalisation, d’un changement qu’il a aidé à concevoir » (1957)

« Au cours de nos applications, l’action du conseiller a influé notamment sur l’ambiance et l’organisation des ateliers, les services administratifs, sur l’orientation des services commerciaux, sur l’interprétation des hommes et des problèmes matériels de l’entreprise, sur les hiérarchies, sur les services techniques et financiers, enfin et surtout sur les méthodes de travail, sur la centralisation et la décentralisation, sur les relations internes et externes. »  (1953)

Autre point notable, des chefs d’entreprises conseillés sont devenus à leur tour des conseillers de synthèse…alternance féconde des places, quand elles sont, chacune d’entre elles, vécues et assumées au plein de leur mission et de leur fonction.

Le lien entre le conseil de synthèse et l’attitude prospective

La rencontre fulgurante entre Gaston Berger et André Gros[9] a procuré à chacun d’eux le sentiment de la complétude dans son propre  chemin : la prospective trouve un médiateur, le conseiller de synthèse trouve un renforcement de l’ouverture, de l’espace–temps, de la capacité d’imagination : « La vertu suprême, pour nous, c’est l’imagination, qui n’est point le « jeu déréglé des images », mais cette disponibilité de l’esprit qui refuse de se laisser enfermer et qui considère que rien n’est jamais atteint, mais que tout peut toujours être remis en question » (mai 1960[10]). Gaston Berger poursuit, dans son journal intime, la valorisation de la capacité de remise en question : « Le mot-clef : la perpétuelle remise en question. Problème du confort. La créativité véritable ne semble surgir qu’aux époques douloureuses avec la nécessité absolue de réaction contre un monde du trouble, du manque, cette faim qui fait sortir le loup du bois, le poète de sa mansarde… ».

2 – Ce que je retiens de l’histoire de la notion dans ma pratique de conseiller de synthèse

La centration sur l’approche individuelle  fait florès de nos jours : conseil, accompagnement, coach, etc. Ceci nécessite d’aller voir de plus près pour comprendre de quoi l’on parle vraiment, à quelles pratiques cela renvoie, et avec quelles conséquences pour le, la, responsable et son environnement.

La grande nouveauté des pionniers tels qu’André Gros, Pierre Gouffier, Georges Guéron, Armand Braun, etc. réside dans le fait qu’ils travaillent à partir de l’environnement global et soulignent que tous doivent être entendus, rassemblés, pour réfléchir, débattre ensemble : responsables, syndicalistes, employés, etc. Tout cela s’avère très neuf et le reste.

Jean-François Raux[11] qui a tenté d’implanter, en lien avec Armand Braun, la fonction de conseiller de synthèse au sein de l’Institut du Management d’EDF-GDF me le confirme lors d’un échange en juin dernier : « Ce qui m’avait frappé c’était cette capacité à être disponible, à l’écoute. C’est pour cela qu’ils étaient réceptifs à la démarche prospective et en profitaient ».  « Cela renvoie au choix des dirigeants et… des clients…Je prendrai le problème à l’envers. Temps-disponibilité-ouverture. Un triptyque indissociable ».  Cela se construit jeune et se modifie difficilement avec l’âge car les cartes mentales peuvent être figées.  Enfin, il convient de se tenir à distance des images médicales, orthopédiques, trop datées. « Le conseiller de synthèse n’est pas un médecin, mais un détecteur-amplificateur de possibles comme l’est la prospective » ainsi que l’exprime bien Jean-François Raux.

Aujourd’hui, le pouvoir est à la fois beaucoup plus partagé, structuré et contrôlé que dans les années 50, du fait de la multiplicité d’acteurs au sein d’organisations matricielles mouvantes, des enjeux de compétitivité internationale, de la complexification des réglementations nationales et internationales, etc. Dans ce contexte, souvent turbulent, le conseil de synthèse doit prendre en compte cette évolution des formes du pouvoir, même si bon nombre de constats d’André Gros, quant à la formation et au contexte complexe des organisations, se confirment et se trouvent renforcés.

Dans l’exercice du conseil de synthèse, je retiens les enseignements suivants de l’histoire, en les adaptant aux conditions d’exercice actuelles :

• Peu, bien, discrètement ! Il s’avère important de ne pas dépendre économiquement du seul exercice du conseil de synthèse pour garantir une réelle indépendance et ouverture d’esprit. Il en est de même de la discrétion, qui consiste tout d’abord à ne pas afficher à l’extérieur avec qui l’on travaille. C’est pourquoi, en règle générale, mes contrats ne comportaient pas de mention explicite. Le conseil de synthèse était inclus dans des rubriques telles que : réunions de concertation, séminaire de réflexion, suivi de plan d’action personnalisé, etc.
• Choisir ses clients. Tous les conseillers de synthèse ont été unanimes sur ce point, ma pratique l’a vérifié. La réussite vient des clients, l’échec ou les demi-succès viennent de nous, et il importe de ne jamais oublier que nous sommes comme des échafaudages destinés à être démontés !
• Garder du temps disponible pour la réflexion, la méditation, l’observation, les lectures, les contacts avec des interlocuteurs très différents. L’expérience m’a appris qu’il convient de ne pas trop charger l’agenda, afin de garder la disponibilité mentale et temporelle, ainsi que la capacité à demeurer un aiguillon salutaire pour la qualité des stratégies, des projets et de leurs mises en œuvre.
• Travailler en réseau, en équipe: le conseil de synthèse s’exerce seul in situ par définition. Et, le conseiller est relié à un groupe qui exerce une forme de supervision, d’entraide, d’ouverture, de stimulation.
• Voyager : «Aller chercher le feu ». Pour voir autrement, plus largement, remettre en question les évidences, les rencontres lors de voyages thématiques nous sont, me sont indispensables. C’est la raison d’être des séminaires des conseillers de synthèse et de ceux que j’organisais par ailleurs, dans différents pays d’Europe, en Afrique, au Moyen Orient, au Québec, etc.
• Accepter de douter, se remettre en question, affronter les incertitudes, les déconvenues : cette capacité fait partie intégrante de l’attitude prospective. C’est aussi pour cela que l’amitié entre nous est déterminante pour vivre dans un climat dynamique et non inutilement polémique.
• Approfondir les divergences, les controverses : au début est l’incompréhension, ce n’est que très progressivement que la compréhension, la convergence, la cohérence en réflexion-action adviennent.
• Apprendre à « aimer », chemin faisant, les organisations, les métiers, les objets et les personnes avec lesquels nous travaillons.

3 – La responsabilité des dirigeants : Construire des décisions instruites, appropriées

J’ai présenté une partie de cette réflexion au Club Stratégies, à Paris, en 1999 et 2000 et lors des Forums des Idées pour le Québec (2013 – 2017).

En 1999, j’avais mis l’accent sur la responsabilité des dirigeants dans la mesure où ils avaient « charge d’âmes », c’est-à-dire dans la mesure où ils ont « embarqué » des personnes dans leurs rêves, dans leurs désirs, dans leurs actes. J’insistais, alors, sur la nécessité pour le, la, dirigeant – e de prendre en compte les rêves, les actes, les intérêts de celles et ceux qui l’ont rejoint -e et ce, quelles que soient leurs propres motivations.

En 2000 et depuis, en complément, j’insiste sur le fait que tout dirigeant -e est un, une, assembleur – euse de compromis. Que ce compromis se fasse dans un monde, dans le principe de référence commun à une logique d’action, ou entre plusieurs logiques d’action.[12]

L’essentiel réside dans deux points clés : reconnaissance partagée et prise de risque. Ceci implique que les différentes logiques d’actions à l’œuvre dans le collectif (entreprise, administration, association) soient reconnues[13], que leurs antagonismes et leurs alliances soient identifiées[14]. Il est tout aussi fondamental que le, la, dirigeant -e , les équipes dirigeantes prennent le risque de la décision face à des acteurs qui savent qu’eux-mêmes et ce qu’ils considèrent comme important et légitime n’ont pas été ignorés lors de la prise de décision.

C’est le PDG d’une grande banque mutualiste qui disait, « au fond, mon rôle est d’être garant, que, quelle que soit la décision qui va être prise, elle aura été préalablement examinée au regard des différentes logiques d’action légitimes dans l’entreprise, et que nous pourrons en rendre compte ».

Prendre en compte les différentes logiques d’action ne produit pas d’effet magique. Mais cela permet d’échapper aux manifestations de dépendance auxquelles les responsables se heurtent régulièrement. C’est le cas, par exemple, quand les orientations stratégiques définies, le projet d’entreprise élaboré, ils s’entendent poser la question suivante, au bout de peu de temps : « Oui, mais on ne connaît pas vraiment les orientations de la direction, on veut connaître vos objectifs ! ».

 

Construire des compromis féconds[15]

Dans les situations de changements profonds, au moment d’introduire une innovation majeure, quand il s’agit de prendre des décisions complexes aux effets à moyen – long terme, par exemple, rien ne crée de soi le consensus. Les dirigeants, sont alors placés, s’ils ne veulent pas subir ou être fatalistes, dans la position de devoir systématiquement :

• Construire des accords pour « embarquer » le maximum d’acteurs, de citoyens dans la mise en œuvre d’innovations qui dépendent largement d’eux.
• Présenter ces changements, innovations, décisions, dans un cadre plus large de développement de la firme globale, du pays tout entier, sans mésestimer les tensions que cela peut provoquer, les arbitrages à faire, les avantages et les inconvénients pour les différentes parties prenantes, tout en insistant sur la nécessité d’agir.

C’est l’un des fondements de la confiance dans les dirigeants-es qui intègrent une vision globale du développement et prennent leurs décisions en ligne avec cette vision.

 Cela implique d’être capable d’expliciter très régulièrement les choix, souvent difficiles à faire, en matière d’innovation, dans quelque domaine que ce soit, selon 4 dimensions :

• La dimension économique : est-ce que cette innovation va réellement générer de la valeur ajoutée pour les différentes parties prenantes, avec un retour sur investissement raisonnable ? Est-ce qu’elle va nous procurer un avantage compétitif crédible dans le cadre de l’économie mondiale ?
• La dimension organisationnelle : est-ce que cette innovation est réalisable « frugalement », seul ou avec des coopérations pertinentes ? Est-ce qu’elle n’est pas « une usine à gaz » comme nous disons en France pour définir les montages complexes, coûteux et hasardeux ?
• La dimension civique : est-ce que cette innovation contribue, peu ou prou, au bien commun ? Développe-t-elle la responsabilité des différentes parties prenantes, dont les citoyens?
• La dimension relationnelle : est-ce que cette innovation favorise le développement des personnes ? Est-ce qu’elle renforce la cohérence et la cohésion de notre société, la confiance des personnes entre elles, leurs capacités d’ouverture ?

La mission des dirigeants – es les conduit à intégrer ces dimensions dans les différents lieux et différentes temporalités de ses domaines de responsabilité. Nous avons observé que les personnes et les collectifs sont confortés quand les décisions majeures, les choix importants, sont explicités, en même temps dans ces quatre dimensions, même si cela ne garantit pas l’appropriation immédiate.

4 – La responsabilité du conseiller de synthèse : réintroduire régulièrement des dimensions oubliées auprès des dirigeantes et des dirigeants

La spécificité du conseil de synthèse est de contribuer à réintroduire des dimensions oubliées pour aider le dirigeant à produire lui-même une synthèse pour son action. Ces dimensions requièrent des explorations spécifiques.

 

Explorer les représentations du pouvoir. Un, une, dirigeant – e, pour prendre en compte les différentes logiques d’action dans son entreprise, a besoin d’être libre, et notamment de se libérer de la tutelle d’un certain nombre de représentations.

Ceci permet de comprendre l’importance de l’aider dans l’exploration de ses propres représentations, de ce qui constitue ses formes idéales, héroïques, de l’autorité, du corps collectif, des buts qu’il, elle, s’assigne, etc.

Ce travail d’élucidation favorisera le maintien d’une entreprise, à la fois ouverte et orientée. Cette discipline de penser ses pensées l’aidera à élever, outre ses propres capacités, celles des personnes et des équipes de son entreprise à supporter l’incertitude, la tension des contradictions, des oppositions.

Cette discipline mentale et émotionnelle lui permettra de tenir bon, face aux seules logiques d’adhésion, aux seules logiques identitaires, pour construire un espace commun de confiance, de débat et de contribution.

Explorer les mondes de l’entreprise. Investir du temps dans l’analyse de la réalité culturelle complexe de l’entreprise permet de frayer le chemin de réussite pour innover, se transformer. Innover implique en effet pour réussir de négocier avec les différents collectifs et l’ensemble des acteurs les effets de l’innovation. Et, si l’on oublie une des dimensions de la culture (souvent la dimension symbolique) elle se dresse en obstacle, parfois de manière inattendue, et provoque des difficultés accrues.

 

Explorer la dimension éthique. Souvent, les transformations engendrent des sentiments de perte, des ressentis de difficultés et de risques, des incompréhensions fortes, des craintes sur son propre devenir. Dans ces moments, au sein de l’action, il est crucial de comprendre ce qui créé du mal-être, et de l’analyser sur deux registres, celui des perceptions et des émotions et celui des faits. Concernant le registre des perceptions et des émotions : qui a mal ? Où est-ce que ça fait mal ? Est-ce que l’on peut réduire cette souffrance ? Concernant celui des faits : qui gagne quoi ? Qui perd quoi ? Chaque fois la question doit se poser : est-ce juste ? Injuste ? Toutes les personnes sont-elles respectées ou non ? Comment assurer les intérêts légitimes des parties prenantes pour consolider ou restaurer une confiance minimale dans la direction prise ?

Explorer la dimension d’engagement personnel. Pour traverser une crise culturelle, des ressources sont à mobiliser. Sur le plan personnel ce sont les motivations profondes des dirigeants ou des dirigeantes, ainsi que leurs degrés de consistance et de congruence, qui leur permettent de « tenir la route » au moment de traverser une crise. Toute personne engagée à titre d’acteur dans une mutation culturelle prend des risques, s’expose, échoue, prend des coups, réussit parfois. La question demeure : qu’est que chacun met de lui-même pour reprendre la route ?

Explorer la dimension symbolique. Nous ne sommes pas uniquement dans un processus individuel, mais dans un processus collectif, où dans l’action les personnes ont besoin d’être reliées. Ce qui fait lien ce sont les dimensions affectives, symboliques et celles du sens partagé.

C’est pourquoi il est indispensable de prêter une attention agissante à tout ce qui symbolise la reconnaissance et le sens.

Les reconnaissances réciproques qui étayent des identités valorisées et donc mobiles, « nous voulons être connus et reconnus, soutenus et associés », comme l’ont souligné toutes les démarches de diagnostics partagés ou de prospective partagée que nous avons accompagnées depuis une quarantaine d’année.

La signification humaine fondamentale de l’action qui donne un sens aux contraintes et aux tensions quotidiennes. Dans la Grèce antique, le « symbolon » est ce qui réunit, ce qui met ensemble. Un symbole qui a une capacité de résonance pour les personnes et le collectif a une véritable  efficacité de « reliance », de ressourcement des énergies et devient élan d’action pertinente.

Charge aux dirigeants -es de ne pas se comporter en manipulateurs -trices de symbole mais en « capteurs non intrusifs » des symboles communs et de veiller à ce que le sens symbolique de l’activité des uns et des autres puissent advenir au sein d’une organisation qui n’étouffe pas les résonances et donc la production spontanée de signification.

 

 

5 – L’attitude « conseil de synthèse »

Les dirigeants – es sont, par essence, confrontés – ées à la solitude dans l’exercice de leurs fonctions. De ce fait, il leur est difficile et parfois inopportun de partager certains éléments avec leur équipe proche. En effet, ils, elles, doivent, d’une part, pouvoir garder pour eux, elles, le temps nécessaire à leur élaboration, leurs doutes, leurs interrogations, leurs inspirations créatives à l’état embryonnaire, des informations à vérifier, etc. et d’autre part, ils, elles, en ignorent d’autres qui ne leur parviennent pas, car leur équipe fait office de filtre. C’est pour cela que dans le conseil de synthèse, le « dialogue confidentiel » est essentiel, soutenu par l’éthique liée au conseil de synthèse.

L’importance vitale de l’innovation pour les organisations réclame, dans le dialogue entre le, la, dirigeant -e et la personne qui pratique le conseil de synthèse, une intégration forte de la dimension prospective au bénéfice de la réinvention des entreprises et des organisations publiques. Deux exemples emblématiques illustrent cette nécessité. Antoine Riboud[16] prend la décision à la fin des années 60 et début des années 70 de passer du verre avec BSN (Boussois – Souchon – Neuvesel) à l’agro-alimentaire en intégrant Gervais Danone en 1973, tandis que dans les mêmes temps, les dirigeants de Kodak n’intègrent pas l’émergence du numérique alors même qu’existe dans leur entreprise une cellule numérique avancée. Les conseillers, conseillères, de synthèse ont ce rôle essentiel d’éclaireur d’avenir, qui suppose de connaître (ou d’apprendre à le connaître) le métier dans lequel cela se joue, pour être en capacité de dialoguer tant sur la genèse de l’innovation qu’à propos de l’accompagnement de la rupture / innovation.

L’exercice solitaire du conseil de synthèse existe toujours, mais il est délicat à pratiquer, pour toutes les raisons déjà évoquées, et davantage encore parce que la complexité des approches est plus aisément portée par une équipe. Il faut d’ailleurs se rappeler l’importance considérable de l’équipe des conseillers de synthèse, dans les 20 premières années[17], qui réfléchissent, méditent, écrivent ensemble en approfondissant, aussi bien les conseils de synthèse en cours, que des thématiques plus larges. Je pense aux lettres des conseillers de synthèse sur le virtuel, la démocratie, l’enthousiasme, la prospective et la liberté, etc.[18]

La fonction d’ouverture n’a bien sûr pas été dévolue aux seuls conseillers de synthèse dans la SICS, comme dans notre pratique au sein de la société Plénitudes® Prospective et Management[19]. Trois principales modalités ont permis et permettent le développement de cette ouverture.

Des groupes de réflexion approfondie, tels qu’à la SICS le groupe de la pensée fondamentale ; à Plénitudes, des groupes de veille et de réflexion prospective de dirigeants dans le domaine de la santé, groupes de dirigeants d’entreprises publiques sur leur responsabilité dans l’entreprise et son environnement, pour citer quelques exemples.

Des séminaires et des applications thématiques, tels que ceux consacrés à la SICS, à la mobilité en Ile de France, les Associations Familiales, l’Avenir des métiers, et d’autres encore, tandis qu’à Plénitudes ils étaient dédiés à la prospective de : l’action sociale, l’avenir du système de santé, la démocratie participative, les évolutions socio-économiques et culturelles, la recherche, etc. Les contributions croisées d’économistes, d’anthropologues, de sociologues, de prospectivistes, étaient chaque fois favorisées mais aussi la contribution complémentaire de designers, artistes, industriels, scientifiques, diplomates, etc.

Des voyages d’études. Avec la SICS ce furent par exemple les séminaires de prospective, en juin pendant de nombreuses années en Alsace, puis des voyages thématiques : Turquie (Entrée dans l’Europe), Suède (Retraites, contrat social), Italie (Réseaux d’entreprises), Espagne (Prospective de la Ville), Turquie (Démocratie et religion), entre autres. Avec Plénitudes : Bruxelles (Union Européenne), Québec (le développement local), Espagne (l’avenir des banques), Maurice (l’éducation, Océan Indien (l’Observatoire de la famille et de la parentalité), Congo (le développement des capacités d’entreprendre), etc.

Cela signifie, in fine, que la pratique du conseil de synthèse, devient une « attitude conseil de synthèse », au même titre que « l’attitude prospective » et que cette attitude irrigue toutes les interventions conduites et à conduire : s’ouvrir à l’ailleurs, aux différentes cultures, aux différentes logiques pour comprendre et se comprendre autrement, agir et interagir de façon plus ouverte.

Au fond depuis nos années d’enseignant en philosophie dans les classes terminales du lycée, notre orientation a toujours été de veiller à « l’équipement » culturel y compris de ceux qui ne l’étaient pas socialement, de parier sur les intelligences de tous et de se nourrir dans la réciprocité du dialogue et de la réflexion en vue de l’action.

En effet dans notre pratique « l’attitude conseil de synthèse » ne s’adresse pas seulement aux dirigeants –es et à leurs équipes rapprochées.

Très vite en travaillant avec une orientation d’analyse institutionnelle, c’est la question de la gouvernance des organisations humaines et de l’agrandissement du niveau de conscience de l’ensemble des parties prenantes qui ont été primordiales pour nous. C’est d’ailleurs en ce sens-là que l’approche d’Eliane Le Jeune Bézard sur le leadership partagé et la mienne sur la prospective partagée se rejoignent et s’entraident.

Jean-Marie Bézard

6 octobre 2020

[1] Pour une analyse historique plus poussée cf. Alain Drouard. Les trois âges de la Fondation française pour l’étude des problèmes humains. In: Population, 38ᵉ année, n°6, 1983. pp. 1017-1047;

DOI : 10.2307/1532522 –  https://www.persee.fr/doc/pop_0032-4663_1983_num_38_6_17821

[2] https://www.institut-entreprise.fr/histoire En 1953 André Gros a aidé le président du CNPF Georges Villiers à créer le CRC, et en 1975, ce fut Armand Braun qui accompagna François Ceyrac, Jean Chenevier, François Dalle dans la création de l’Institut de l’Entreprise.

[3] Jean-Marie Bézard, conférence au Club Stratégies : « Pratiques d’accompagnement des dirigeants : le conseil de synthèse », Paris 18 février 2000

[4] Le Jeune Bézard, E., J-M. Bézard, Management : prospective et processus relationnel, in « revue de la Confédération Nationale du Crédit Mutuel : «  Formation et développement des Ressources Humaines : Pratiques de management, Comment contribuer au développement des managers ? » (CETEF, Janvier 1993)

[5] Dr André Gros. Le conseiller de synthèse – Tunis, Editions La Rapide, 1953, p 14 – 15 (« André Gros assisté par Jean Dumas, Marcel Jobert et tout particulièrement Jean Darcet »)

[6] Dr André Gros. Le conseiller de synthèse – Paris, document SICS, novembre 1957 (ré édité par FeniXX en édition numérique le 7 novembre 2017) « Nous sommes parvenu à la conception du Conseiller de Synthèse après avoir exercé pendant douze ans des fonctions médico – sociales qui nous mettaient certes au contact des problèmes humains industriels mais aussi des problèmes humains en général. Nous nous sommes, en effet, toujours attaché à ne pas nous laisser enfermer dans les limites apparentes de notre travail quotidien. Celui-ci nous donnait professionnellement l’occasion d’établir des rapports étroits avec des hommes assumant des responsabilités d’action : chefs d’entreprises industrielles, cadres, ouvriers, syndicalistes, financiers, commerçants, assureurs. Mais nous avons toujours entretenu complémentairement de tels rapports avec ceux qui symbolisent le savoir, l’invention et la réflexion : chercheurs, éducateurs, hauts fonctionnaires, hommes politiques, prêtres, sociologues, philosophes.»

[7] Dr André Gros. Le conseiller de synthèse, Tunis, Editions La Rapide, 1953, p 9

[8] Rappelons que les citations viennent du texte de 1957. Le terme « homme » a deux acceptions possibles. Elle désigne l’humain qu’il s’agisse d’un homme ou d’une femme (le transgenre étant l’impensé de l’époque). Ou, elle s’inscrit dans la vision de l’homme, le genre cette fois,  comme modèle culturel dominant de l’époque. Des figures féminine importantes, telles par exemple, Suzanne Bresard, 1905 – 2009, psychologue, conseiller de synthèse, et Michèle Aumont, 1922 – 2019, ont pourtant initialement fait partie de l’équipe.

[9] Cf. Le témoignage de Marcel Demonque : https://www.prospective.fr/gaston-berger/

[10] Béjart, M. ; Berger, G. La mort subite, journal intime, Librairie Séguier (1991) p 216

[11] Jean-François Raux, compagnon de route dans la prospective et la synthèse, a été directeur de l’Institut du Management EDF-GDF qu’il a fondé en 1991 à la demande de Jean Bergougnoux, directeur général d’EDF entre 1987 et 1994. Il a ensuite poursuivi son parcours au sein de l’équipe dirigeante d’EDF puis il a été délégué général de l’Union Française de l’Electricité entre 2011 et 2015.

[12] Boltanski L., Thévenot L., 1991, De la justification. Les économies de la Grandeur, Gallimard, Paris

[13] Et, cf. Etude Plénitudes sur les logiques d’action à l’œuvre dans les décisions entre politiques et administratifs ; Etudes sur la confiance dans les organisations : CAF, Missions Locales, Fédération caisses d’épargne

[14] Bézard, J.-M. (2016). Valeurs et logiques d’action au sein de la branche famille de la Sécurité Sociale. Dans Damon, J., Rozan, A., Prospective des politiques familiales, Paris, Informations Sociales, n° 193, p. 74-85.

[15] Bézard, J.M., Conférence d’Ouverture du Forum des Idées pour le Québec le 12 septembre 2014

[16] https://fr.wikipedia.org/wiki/Antoine_Riboud « Conduisons nos entreprises autant avec le cœur qu’avec la tête et n’oublions pas que si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’homme sont infinies s’il se sent motivé »

[17] Les 15 numéros de la Revue Prospective (PUF) parus de mai 1958 à avril 1969 en témoignent, n’oublions pas les contributions intenses de Louis Armand, Georges Balandier, Gaston Berger, François Bloch Lainé, Jacques de Bourbon-Busset, Suzanne Bressard, Jean Darcet, Paul Delouvrier,  Marcel Demonque, Georges Guéron, Maurice Lévy,  Pierre Massé, Pierre Racine, Bertrand Schwartz, Alain Tourraine, etc.

[18] https://www.prospective.fr/bibliotheque/

[19] JM Bézard l’a fondé en janvier 1990 et l’a transmis en septembre 2017.