Le parcours de vie d’un entrepreneur et praticien de la prospective
par Bernard Poullain

Introduction
J’ai écrit ces pages à l’intention de mes proches – famille et amis –, de ceux qui, pour une raison ou une autre, ont bien voulu s’intéresser à mon action ou y participer, de tous ceux enfin qui aimeraient s’informer de mon parcours et de mes convictions.
Elles décrivent les grandes étapes de ma vie professionnelle. J’ai eu la chance d’exercer le beau métier d’agriculteur et d’en connaître toutes les évolutions, depuis l’époque qui a précédé la deuxième Guerre mondiale jusqu’à aujourd'hui.
Et je raconte comment, à l’occasion de la création du premier CETA, j’ai pris conscience de l’importance de cette forme d’organisation, si simple et que je crois si essentielle : le «petit groupe», c’est-à-dire des personnes réunies pour atteindre un objectif de développement, s’imposant une discipline, partageant les informations et les projets, solidaires en face des difficultés, dans une relation fondée sur la confiance mutuelle. Sa valeur ayant été démontrée par les services qu’elle a rendus dans la modernisation de l’agriculture française, je me suis efforcé de la faire connaître de la société française tout entière.
Pourquoi ? J’y reviendrai plus loin mais l’essentiel doit être dit, me semble-t-il, dès maintenant : la société est en péril, la démocratie peut succomber demain, victime d’un nouveau totalitarisme, parce que les citoyens sont isolés, mal informés, dans l’impossibilité de maîtriser leur propre avenir, car ce sont de grandes organisations qui parlent pour eux. Le petit groupe a vocation à devenir la structure élémentaire de la vie au XXIe siècle, dans une société dont la qualité d’ensemble sera fonction de la qualité du comportement de chaque personne. C’est dans ce cadre que les citoyens pourront prendre en charge les questions qui les préoccupent vraiment (l’éducation, le travail, l’environnement…), s’ouvrir aux autres, se développer et toujours apprendre.
On comprendra donc pourquoi, après les aventures de l’entreprise, des CETA et de la Nouvelle Entreprise Agricole, c’est au petit groupe que je me suis consacré avec quelques amis proches. Mais notre capacité d’action était bien faible. L’essentiel reste à faire. Et je forme l’espoir que d’autres accepteront de prendre le relais.

Ma jeunesse
Je suis né en 1914. Mon père était ingénieur agricole, formé à l’Ecole d’agriculture de Grignon. J’ai deux sœurs. Mon enfance s’est déroulée à Flexanville, à cinq kilomètres de La Queue les Yvelines.
J’ai été élevé en fils d’agriculteur. En rentrant du lycée le soir, pendant le week-end, j’accompagnais mon père (on travaillait alors même le dimanche matin, tous les jours de l’année). J’apprenais par imprégnation. Notre exploitation était située en plein milieu des champs. Nous étions fermiers, mon père ayant fait le choix de ne pas investir dans le foncier afin de pouvoir le faire dans les équipements.
Entre 16 et 18 ans, j’ai été interne au lycée Hoche, à Versailles. Entre internes, on discute beaucoup. J’étais fasciné par le discours sur l’injustice d’un petit groupe de camarades communistes. Et la première fois que j’ai voté dans notre petite commune de Flexanville, j’ai voté communiste. Mes parents n’étaient pas contents : «tu ne sais pas ce qui se passe là-bas, il paraît que c’est un régime inhumain et que c’est terrible».
Après le bac, j’ai, comme mon père, «fait Grignon». Il y avait à l’époque, en région parisienne, deux écoles : celle de la rue Claude Bernard à Paris, plus orientée vers l’agronomie et dont les élèves devenaient en général hauts fonctionnaires, et celle de Grignon, tournée vers la pratique de l’agriculture. A dire vrai, j’étais déjà un peu agriculteur en y entrant, car j’avais beaucoup accompagné mon père et beaucoup appris de lui.
A ma sortie de l’école, il m’a confié la ferme de La Queue les Yvelines. C’était en 1936 et quelques mois plus tard les grèves de l’industrie nous atteignaient. Mes douze collaborateurs se sont mis en grève. Le choc pour moi était d’autant plus rude que nous étions la seule ferme touchée dans la région. Que faire ?
J’ai demandé au conducteur du tracteur (nous en avions un seul à l’époque) de me passer les clés du garage. Et je suis moi-même allé aux champs. Pendant huit jours, juché sur mon tracteur, j’ai ainsi accompli le parcours symbolique de la traversée du village. Le lundi suivant, sauf le meneur, qui se sentait embarrassé, tout le monde était de retour.
La prochaine étape a été la guerre. J’ai été fait prisonnier avec mon régiment sur la ligne Maginot, à Longuyon. Je serais resté prisonnier toute la guerre sans l’obstination de ma mère. Elle vint jusqu’au camp avec un certificat officiel attestant que je dirigeais une entreprise agricole qui produisait des centaines de tonnes de pommes de terre par an et qui ne pouvait se passer de moi. Elle essuya plusieurs refus. Chaque fois, elle revint à la charge auprès de l’officier allemand responsable du camp. Finalement je fus convoqué : «Vous êtes Bernard Poullain ? Vous êtes libre». Un épicier de Longuyon qui avait affaire à Paris le jour même m’emmena avec lui, car aucun train ne circulait. Quelle ne fut la surprise de mes parents lorsque, rentrant le soir à la ferme, ils me trouvèrent assis sur le muret, à droite en entrant dans la cour.
Nous avons effectivement produit des pommes de terre durant toute la guerre. La demande était énorme : «des patates, des patates, des patates !». Mais alors que les céréales exigent peu de personnel, il fallait pour les pommes de terre de grosses équipes d’arracheurs – une trentaine chez nous.
La trentaine… c’était aussi mon âge au sortir de la guerre et c’est à ce moment que se situent beaucoup d’événements importants.

L’entreprise
La guerre finie, la France libérée, il s’agissait de penser à l’avenir. L’étape suivante, sur le modèle des Etats-Unis, serait la mécanisation. Mais alors, que faire de nos trente salariés ? Et quelle orientation choisir pour l’entreprise ? Il fallait tout repenser.
Mon épouse Cécile et moi envisagions depuis longtemps de créer un jardin derrière la maison et nous avons occupé une partie de ce personnel à des travaux de terrassement. Pour créer le jardin, il me fallait des arbres. Tous les pépiniéristes s’étaient reconvertis à l’agriculture pendant la guerre : il était très difficile de trouver des arbres. Pourquoi ne pas devenir pépiniéristes ? Et en profiter pour inventer de nouvelles méthodes, car celles qu’on utilisait étaient obsolètes.
Mais les anciens pépiniéristes, revenant vers le métier, retrouvaient leur clientèle. Nous n’avions pas de clients. La solution : produire pour les autres. J’ai donc passé des contrats avec des pépiniéristes, sachant bien qu’il faut de trois à six ans pour que le produit devienne disponible. Au moment de livrer, je me suis rendu compte que mes confrères avaient eux aussi engagé des programmes et qu’avant de vendre mes arbres, ils vendaient les leurs : j’ai été obligé de brûler une partie importante de ma production. J’ai connu là un moment très difficile et j’ai compris que je n’avais pas d’autre choix que de commercialiser moi-même. Comment faire ? Je me suis déplacé, j’ai voyagé, j’ai suivi notamment les expositions annuelles de glaïeuls organisées par les Hollandais près de Paris. Je me suis dit : «je vais créer un champ de rosiers, proposer aux gens de venir choisir leurs rosiers et les mettre à leur disposition à l’automne». Ce fut le début.
Après cela, j’ai effectué un voyage aux Etats-Unis. Je me suis rendu compte que les producteurs y vendaient en bordure de route. Le trafic sur la Nationale 12, qui traversait La Queue, était important, il y avait beaucoup de passage. Tous les habitants de la région achetaient des voitures ou rêvaient d’en acheter. J’ai donc installé à la sortie du village une cabane en bois (au départ, une poussinière récupérée), où nous nous sommes mis à vendre des fleurs, mais aussi des fruits et légumes. Juste à côté des plantations, nous apparaissions comme producteurs et vendeurs. Pour que les automobilistes s’arrêtent, nous avons diversifié l’offre. Les affaires marchaient bien.
Aux Etats-Unis, j’avais vu aussi que des producteurs créaient des jardineries et des serres. J’ai compris qu’avec notre localisation nous pouvions les imiter et, en 1967, nous avons entrepris de le faire. Mais peu après, nous apprenions qu’une déviation allait être aménagée. Pas question de tout transférer au bord de la nouvelle Nationale ! J’ai failli renoncer. Après beaucoup d’hésitations, j’ai finalement fait le choix de ne pas quitter notre emplacement et de construire un chemin parallèle, longeant la route sur quelques centaines de mètres, puis la rejoignant.
Lorsqu’en 1971 la déviation a été ouverte, nous avons eu terriblement peur d’être oubliés par nos clients : qui d’autre que les habitants de La Queue et de villages voisins circulerait encore sur la route ? Eh bien, nous avions pris la bonne décision : au bout de quelques semaines, les clients venaient vers la jardinerie. Ils appréciaient nos produits, et aussi la sécurité et les possibilités de parking du chemin parallèle. Nous n’étions plus pour eux une rencontre de hasard, mais un but. Nous étions sauvés.
L’histoire de ce succès aurait pu être celle d’un échec. Car des échecs, nous en avons connus. Toujours, allant de l’avant, toujours aux aguets, toujours inquiets, nous n’avons pas trouvé facilement notre voie. Dans certains cas, ce sont les circonstances qui nous guidaient : nous nous sommes mis à la production des arbres pour garder le personnel ; puis nous avons créé la jardinerie parce que les pépiniéristes nous avaient fait faux bond. Dans d’autres cas, nous procédions par essai et erreur, dans la recherche constante de besoins à satisfaire. J’ai échoué dans la culture des fruits (à cause de la concurrence italienne ), dans l’élevage du porc et dans celui du mouton, en aviculture (cette fois à cause des Bretons). Tout au long de cette période, j’ai trop exigé de mes collaborateurs, trop sollicité leur courage et leur patience. Mais le groupe que nous formions était assez solide pour rester homogène dans les épreuves et surmonter les difficultés.

Le CETA
J’ai eu la chance, dès le lendemain de la Seconde guerre mondiale, quand tout était à refaire dans l’agriculture française, d’expérimenter le petit groupe avec quelques amis en créant le premier CETA (Centre d’études techniques agricoles).
Mon l’esprit y était préparé car, à Grignon, j’avais remarqué un problème qui se posait à nos professeurs, pour la plupart chercheurs en agronomie : ils avaient besoin de pratiquer des expériences mais ne pouvaient expérimenter qu’en laboratoire : les agriculteurs, peu favorables à ces approches, toujours sceptiques, ne les aidaient pas. Pour ma part, je pressentais au contraire que des expériences pouvaient être intéressantes et utiles pour les uns et les autres.
J’ai donc fait bon accueil aux chercheurs de l’Institut national de la Recherche agronomique (INRA) voisin qui, dans les derniers mois de 1944, sont venus nous demander «comment fait-on pousser les pommes de terre ?». Pour comprendre cette démarche que vous devez juger étrange, il vous faut vous représenter ce qu’était la France à l’époque : un pays exsangue, une agriculture archaïque, des agriculteurs restés prisonniers en grand nombre pendant des années en Allemagne… les Parisiens avaient faim, au point que tous ceux qui le pouvaient essayaient de faire pousser des légumes dans les cours, dans les jardins, sur les balcons… L’impératif était de produire, beaucoup et vite.
J’ai donc fait bon accueil aux chercheurs de l’Institut national de la Recherche agronomique (INRA) voisin qui, dans les derniers mois de 1944, sont venus nous demander «comment fait-on pousser les pommes de terre ?». Pour comprendre cette démarche que vous devez juger étrange, il vous faut vous représenter ce qu’était la France à l’époque : un pays exsangue, une agriculture archaïque, des agriculteurs restés prisonniers en grand nombre pendant des années en Allemagne… les Parisiens avaient faim, au point que tous ceux qui le pouvaient essayaient de faire pousser des légumes dans les cours, dans les jardins, sur les balcons… L’impératif était de produire, beaucoup et vite.
Nous devions nous organiser pour travailler ensemble. Nous passions beaucoup de temps ensemble, autour de la table de la ferme, à approfondir tous les aspects de la gestion de nos entreprises. Nous avions décidé de travailler à livres ouverts, rompant ainsi avec une manière d’être particulièrement ancrée chez les agriculteurs, le goût du secret.
Mais c’est l’expérimentation qui était le cœur de notre projet. Les expériences se déroulaient chez l’un ou chez l’autre, et nous les suivions en commun. Nous étions en fait un groupe technique d’expérimentation. Et, plus nous avancions, plus nombreuses étaient les perspectives nouvelles qui s’ouvraient.
Par exemple, c’est sur le terrain que nous avons appris à faire la différence entre développement et croissance. Croître, c’est faire grandir, et c’est important : nous n’avons jamais négligé les progrès de la production. Mais développer l’est plus encore. C’est un processus qualitatif. Le développement relève des personnes, de leur volonté et de leur dynamisme.
Notre métier d’agriculteur nous prédispose à comprendre cette distinction. J’ai souvent fait référence au code de la nature, cet ensemble admirable, complexe au-delà de toute expression, que l’agriculteur (et d’autres) s’efforce sa vie durant de mieux comprendre. C’est le code de la nature qui nous apprend qu’il faut du temps aux choses pour se faire et que des séquences doivent être respectées : du germe à la plante, chaque étape doit arriver à son heure.
Le CETA devait s’ouvrir aux autres. Nous avons pris des initiatives vis-à-vis de nos fournisseurs, de nos clients, de tous ceux qui s’intéressaient à notre action. Nous les réunissions deux fois par an, au nombre de 130 environ, l’hiver au premier étage d’un hôtel à Montfort-l’Amaury, l’été en leur faisant visiter les champs d’expérimentation, assis sur des ballots de paille, sur les remorques des tracteurs.
Il y avait aussi les rencontres individuelles. Pierre Lefaucheux, à l’époque Président de Renault, est ainsi venu de nombreuses fois parler tracteurs avec nous. Nous avons même un jour, avec mes amis, organisé une «exposition»dans la cour de la ferme à l’intention des équipes de Renault : nous avions aligné les modèles de tracteurs dont nous disposions (presque tous américains) avec, devant chacun, un tableau indiquant ses points forts et ses faiblesses.
Ainsi le CETA devenait un intermédiaire entre différents milieux qui ne se connaissaient pas. Il leur rendait service et il se rendait service à lui-même. Nous avons compris toute l’importance de ce rôle d’intermédiaire.
Enfin, il fallait continuer à apprendre. J’avais entendu parler de ce qui se faisait dans l’industrie pour rationaliser les méthodes de travail. Je me suis donc inscrit comme étudiant à l’Ecole d’Organisation Scientifique du Travail. La première fois que mes amis m’ont vu tirer de ma poche un chronomètre, ils ont bien ri. Quand la mesure m’a permis de leur montrer, par exemple, que nous n’utilisions le matériel des champs qu’à 50 %, car les temps de déplacement étaient égaux à ceux du travail effectif, ils ont vite compris que rien de sérieux ne peut se faire si on ignore une partie des données, que l’on ne parvient à l’innovation qu’en suivant un raisonnement très construit et informé. Mesurer est devenu pour nous une habitude de tous les jours – combien de fois, dans les premières années, avons-nous regardé la bascule ! Nous avons même rédigé ensemble une brochure sur l’enregistrement graphique du travail en agriculture.
Comment nous dénommer ? Nous sommes allés au plus simple : le CETA du Mantais, du nom de notre petite région.
Un «esprit CETA»s’est créé, dont je me suis rendu compte, avec plaisir, qu’il n’avait pas disparu lorsqu’en 1994 plusieurs centaines d’agriculteurs venus de toute la France ont célébré le Cinquantenaire des CETA.
Mais nous avons rencontré des problèmes.
Comment, alors que beaucoup de monde s’intéressait à notre action, rester un petit groupe ? La pratique du monde agricole, façonnée peut-être par la coopération (tous admis, tous égaux), n’est pas favorable aux groupes fermés. Il ne fallait pas que certains puissent se sentir exclus. Mais si nous nous étendions, nous risquions de perdre en réflexion, en dynamisme et en solidarité. Une division de fait risquait de s’installer entre ceux qui conduisent le mouvement et ceux qui l’accompagnent. Comment faire ?
Intuitivement, nous avons conçu une première réponse : nous étions quinze, nous réunissant tantôt chez l’un, tantôt chez l’autre, autour d’une table de ferme ; quinze, c’était exactement le nombre de personnes qui trouvaient place sans se serrer autour de la table chez nous ; le jour où un seizième s’est présenté, nous l’avons encouragé à lancer un deuxième CETA.
André Levesque, un sociologue des organisations qui nous a accompagnés pendant de longues années, nous a expliqué pourquoi les groupes se défont et disparaissent si souvent : dès que le nombre des participants dépasse le seuil des quinze, le groupe devient hétérogène, la volonté de travailler ensemble est battue en brèche par l’apparition de divergences d’intérêts, la capacité de renouvellement s’épuise, bref il est alors difficile de se concentrer sur l’essentiel.
André Levesque plaidait l’idée de dualité, que nous avons ensuite constamment vérifiée : l’unité a besoin de la diversité et la solidarité de l’autonomie, tout comme la liberté a besoin de la contrainte et les élans du cœur ont besoin du contrepoint de la raison ; pour qu’un groupe devienne important mais reste vivant, il faut qu’il soit constitué à la base de cellules élémentaires, capables d’initiative et responsables de leurs choix, comme c’est le cas pour les CETA(1). Faute de quoi, il sera accaparé par ses dirigeants ou, au nom d’une conception superficielle de la démocratie, par des forces extérieures : quant à l’égalité entre ses membres, si essentielle, elle ne sera plus qu’une invocation.
Comment préserver notre spécificité, notre liberté, compte tenu de l’intérêt que nous portaient les grandes structures nationales, qui ne nous voulaient que du bien ? Elles étaient prêtes à nous apporter des concours financiers, mais nous tenions à nous autofinancer. Elles portaient avec conviction des idées qui étaient sincères, mais qui n’étaient pas les nôtres : par exemple, en matière d’investissements, nous consacrions toutes nos ressources à l’équipement, alors que ces structures proposaient aux agriculteurs de privilégier l’investissement patrimonial. Pour tout dire, nous étions très attachés à notre manière particulière de faire, qui nous plaisait et nous réussissait si bien.
En 1964, il y avait un millier de CETA en France (et quelques-uns au Maroc, où je me souviens avoir été présent à la création en 1951 du premier CETA) : mille preuves que le CETA était reproductible ; preuves essentielles, car il n’est d’innovation qui vaille que reproductible ! C'est notamment Louis Estrangin, dont la pensée et l'action ont été si déterminantes, qui insistait beaucoup sur ce sujet. Le tournant était intervenu en 1950, lorsque est apparu, à l’initiative de Joseph Deplaude, à Rive-de-Gier dans la Loire, le premier CETA de petite culture. D’autres avaient suivi en Bretagne. Depuis la création du premier CETA en 1944 jusqu’au deuxième et au troisième, il avait fallu quatre ans. Et jusqu’en 1950, c’est dans les régions de grandes exploitations – le Bassin parisien, puis les riziculteurs camarguais – que se localisaient principalement les CETA.
Cette année là, nous avons célébré leur 20e anniversaire. Ce fut un grand moment, en présence du ministre de l’Agriculture, Edgard Pisani et de très nombreux participants. La fête s’est déroulée dans la cour de la ferme ainsi que dans des bâtiments que nous venions de rénover. Mon épouse Cécile, qui en a été l’ordonnatrice, a notamment dû gérer le fait que chacun des 1 000 CETA a voulu y contribuer en nous faisant parvenir des échantillons de ce qu’il y avait de meilleur parmi les spécialités gastronomiques de sa région !
Nous ne nous doutions pas que ce 20e anniversaire, qui était une apogée, marquerait aussi le commencement de la fin des CETA. La plupart d’entre eux avaient accompli leur raison d’être, l’intermédiation entre le terrain, la recherche appliquée, les fournisseurs et tous les acteurs concernés par leur action.
Avant de tourner la page, je voudrais revenir sur nos relations avec les chercheurs.
Le travail engagé avec eux s’est poursuivi pendant des décennies et continue aujourd’hui, sous d’autres formes, à une échelle beaucoup plus vaste. Un exemple : c’est avec les chercheurs que nous avons créé un laboratoire spécialisé de recherche appliquée, le Syndicat d’amélioration des sols (SAS), installé dans le château de Gargenville, dont Jean-François Breton, futur directeur général de la fédération des CETA, devint le directeur.
Je voudrais évoquer ici le nom de quelqu’un qui a joué un rôle très important : M. Redlich. C’était un ingénieur agricole génial, Autrichien d’origine, formé à la veille de la guerre en Hollande où il était réfugié, qui travaillait avec nous à l’époque avec nous dans le cadre du SAS. Il a joué un rôle essentiel dans le sauvetage des pins des Landes.
Nous avions périodiquement l’occasion de traverser les Landes lorsque nous nous rendions au Maroc (où, avec Gérard Laureau, nous avions des plantations d’agrumes). Et nous constations que cette immense forêt des Landes, créée par Napoléon III, était comme asphyxiée par le sel, les soins prodigués par les laboratoires agricoles officiels s’étant révélés sans effet. M. Redlich a trouvé la solution : briser au tracteur la couche sous-jacente de sel et enrichir la terre en y injectant 70 kg de sulfate de cuivre à l’hectare ; dans un deuxième temps, cette approche en rupture a rendu possible l’essor du maïs avec des systèmes irrigués.

Au début des années 1960, le CJP et la Nouvelle Entreprise Agricole
Au moment où je l’ai vécue, et même dans la suite, «l’affaire de la NEA»n’a certainement pas occupé dans ma vie et mes préoccupations la même place que l’aventure CETA. Mais aujourd’hui, avec le recul, je redécouvre son importance.
Comme je l’ai indiqué, nous souhaitions, mes amis et moi, jeter des passerelles en direction d’autres milieux et d’autres formes d’entreprises.
Il a fallu attendre le début des années 60 pour que l’occasion nous soit donnée d’une telle ouverture, grâce au président du CJP (Centre des Jeunes Patrons, aujourd’hui CJD, Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise), Pierre-Bernard Cousté. Il nous proposa de créer au sein du CJP une section «agriculture», localisée à Versailles. Nous avons accepté d’autant plus volontiers que nous nous reconnaissions dans la vision de «l’économie au service de l’homme»qui était (et demeure, je crois) celle du CJP. Contre l’apparence, créer une section spécialisée était une bonne idée : à défaut, nous aurions eu beaucoup de mal à nous exprimer et à nous préparer à d’autres échanges. Nous avons organisé dans des fermes des rencontres avec des industriels, des commerçants, des consultants, dont nous avons beaucoup appris, avec lesquels nous avons développé des liens personnels et dont nous nous sommes efforcés de satisfaire la curiosité pour le monde agricole, dont le plus souvent ils ne savaient rien. Nous allions d’ailleurs poursuivre cette action dans la durée, en participant, à partir de 1970 environ, aux travaux du Centre de Recherches et d’Etudes des Chefs d’entreprise (le CRC), devenu en 1975 l’Institut de l’entreprise.
Et nous avons engagé une réflexion de chefs d’entreprise agricoles sur l’avenir de l’agriculture française. Je voudrais citer ici quelques uns de ceux qui m’ont accompagné dans cette aventure : en premier lieu, Bertrand de Commines, agriculteur près de Bourges ; et aussi Jean Cochard, Alain Delaunoy, Jean-Pierre Dumans, Jean-Marie Dupré, Paul Hosteing, Gérard Laureau, Michel Marie, Antoine Sauvage, Jacques Subtil, d’autres encore en provenance de la Beauce, de Champagne, de la vallée du Rhône et de Camargue, du Sud-Ouest, de Picardie, de la région parisienne…
Nous voulions montrer que l’agriculture, comme les autres branches d’activités, n’échapperait pas à la nécessité de créer des entreprises. . Chaque milieu professionnel est spécifique : en agriculture la dimension patrimoniale et le souci de la transmission conservent une grande importance, de même que la liberté de la gestion. Notre défi, dans ces années, était d’imaginer des structures nouvelles d’exploitation, sachant conjuguer, sous forme d’entreprises, la réussite économique, le développement des personnes et les valeurs du monde agricole.
Nous comptions sur le petit groupe pour se réinventer dans la continuité de son expérience, se hisser par l’entreprise à un niveau supérieur réunissant science, technique et gestion, capable de faire reconnaître sa valeur universelle de formule d’échange. Notre approche se voulait ancrée dans l’agriculture, mais conçue pour promouvoir ses valeurs dans un monde ouvert et concurrentiel : cette vision de l’entreprise agricole m’apparaît rétrospectivement, alors que plusieurs décennies se sont écoulées, comme tout à fait moderne. Et elle se voulait la démonstration de la capacité du petit groupe, sous réserve qu’il respecte ses disciplines, à devenir la forme optimale de la coopération entre les personnes.
Nous avons exposé nos idées dans un numéro spécial de la revue du CJP, Jeune Patron, intitulé «la Nouvelle Entreprise Agricole»(NEA) (n° 166, juin-juillet 1963). Notre intention, en définitive modeste, était de lancer un débat qui pourrait se développer dans la durée. La page centrale de notre texte comportait, à côté de la photo de l’étrave d’un navire, cette citation de Saint-Exupéry, dans laquelle nous retrouvions notre inspiration : «Créer le navire, ce n'est pas le prévoir en détail, car tout se modifiera en venant au jour et d'autres que moi peuvent s'employer à ces inventions. Je n'ai point à connaître chaque clou du navire, mais je dois apporter aux hommes la pente vers la mer».
Nous souhaitions développer un lieu de réflexion où, sans prosélytisme, nous pourrions approfondir nos idées, où d’autres pourraient venir se ressourcer : ce fut le CENAG (Centre d’Agriculture d’Entreprise), une petite structure destinée à l’expérimentation et à la réflexion, elle-même inspirée de la philosophie du CJD, à l’activité de laquelle la Société des agriculteurs de France a bien voulu s’intéresser.
Les événements en ont décidé autrement. Le début des années 1960 était le moment où une nouvelle génération arrivait aux affaires dans le syndicalisme agricole. Elle était, grâce à la JAC, à d’autres, aux CETA eux-mêmes, bien formée, ambitieuse, désireuse de prendre en charge son avenir. Elle s’était dotée d’organisations – notamment le CNJA – et avait suscité des leaders Ceux-ci avaient réussi à se faire connaître bien au-delà du monde agricole et à susciter non seulement la sympathie de l’opinion publique mais aussi des appuis politiques importants. Ils ont joué un rôle essentiel dans l’adoption par le Parlement des Lois d’orientation de 1960 (Michel Debré) et de 1962 (Edgard Pisani). A l’initiative de ces nouvelles équipes, l’unité syndicale s’était trouvée réaffirmée, relégitimée ; elle était incarnée, tant au niveau local qu’au niveau national, par les grandes organisations : la FNSEA, les Chambres d’agriculture, le CNJA évidemment ; et relayée par l’Administration.
Bien involontairement, nous nous sommes trouvés engagés dans un débat inégal. Là où nous cherchions à promouvoir l’agriculteur-entrepreneur, ils luttaient d’abord pour que les agriculteurs accèdent à la même couverture sociale que les salariés ; là où nous investissions nos ressources dans de nouvelles activités, ils encourageaient les agriculteurs à les consacrer au foncier ; là où nous estimions que le petit groupe avait vocation à devenir la composante élémentaire d’une entreprise conçue pour évoluer, ils créaient leurs propres groupes, moyen de la fusion entre petites exploitations, par l’égalité entre des associés non-salariés.
Dans ce débat, une sorte de complémentarité des rôles s’est installée entre Bertrand de Commines et moi. Nous sommes à la fois assez semblables et assez différents pour nous entendre parfaitement. Semblables dans nos choix sur l’essentiel. Différents, parce qu’il possède deux talents que je n’ai pas : entrepreneur, il est capable d’avancer seul plus loin que moi, qui ai toujours besoin du soutien des autres ; politique, il a su faire front pour promouvoir nos idées. Dans cette période, j’ai été l’un des équipiers de Bertrand.
Nous avions évidemment raison, mais nous n’avions pas les moyens d’avoir raison. Comme si l’agriculture était un monde à part ! Comme si les lois économiques s’y appliquaient autrement qu’ailleurs ! Comme si les attentes des hommes y étaient différentes ! Comme si l’opposition, importée d’autres milieux par le syndicalisme et l’esprit de l’époque, entre «gros»et «petits», avait pu aider ici ! Comme si l’agriculture, trop proche à tous égards de l’Etat, pouvait indéfiniment vivre de revenus de transfert !
Certaines de nos idées sont passées. La NEA a fait avancer, dans des limites dont nous avons conscience, de nombreuses conceptions qui ont fini par diffuser dans le milieu : la fiscalité au réel, la transmission du foncier (GFA), la réforme de la coopération. Et elle a contribué à faire évoluer, là où cela était possible, les styles de management (culture économique générale, formation du personnel dans l’entreprise, modernisation de la gestion et des rapports fournisseurs-clients…).
Pourtant, aujourd’hui, chacun sait où nous en sommes : de nombreuses exploitations agricoles sous-dimensionnées et en difficulté économique et humaine ; notre héritage de valeurs en grand péril, des échafaudages réglementaires omniprésents, une profession qui s’interroge sur son identité ; des perspectives d’ouverture des marchés internationaux qui renforceront les forts et affaibliront encore plus les faibles… avec pour témoins – et trop souvent victimes – les moins de 500 000 agriculteurs qui exercent encore leur métier. Nul ne peut prétendre avoir raison tout seul. Pourtant, devant un avenir aujourd’hui si incertain, je ne peux m’empêcher de penser que les perspectives seraient différentes si, il y a 40 ans, on avait laissé ses chances à la NEA…

Une expérience de formation dans l’entreprise
Peut-être parce que le souvenir de la grève de 1936 ne m’avait jamais quitté, j’ai toujours été sensible au thème de la formation économique du personnel. Toute mon expérience, à travers la variété des circonstances vécues, m’avait démontré que la capacité de l’entreprise est faite pour l’essentiel de celle des hommes qui la constituent, et que leurs limites (de compétences, d’aptitude à la prise de responsabilités) pouvaient être reculées plus qu’on ne l’imagine. C’était aussi le message du CJP : j’étais prédisposé à le recevoir et à m’efforcer de le traduire dans les faits. Il s’agissait bien, avant tout, de «cultiver les personnes». J’en ai eu le souci quelles que soient les circonstances.
Et c’est peut-être pourquoi nous n’avons pas subi la grève en 1968, alors que tout, autour de nous, était arrêté. Si 1936 avait été la grève des ouvriers, 1968 était aussi la grève des employés, des fonctionnaires… la vie du pays était comme figée ; cette grève a duré longtemps et chacun se demandait avec inquiétude comment nous en sortirions. Mais chez nous, le personnel était dans les champs, car les plantes n’attendent pas ; et le dimanche, tous nos collaborateurs étaient présents à la jardinerie, pour vendre eux-mêmes leur production. Ce sont les clients qui ont fait défaut : ils n’avaient plus d’essence…
Quelques mois plus tard, tous ensemble (une bonne centaine de personnes), nous avons tiré les leçons de cette expérience. Mais la démarche informelle qui avait été la mienne jusque là ne suffisait plus. Il nous fallait apprendre ensemble, chercher à comprendre le monde ensemble et nous avons mis en route diverses initiatives dans ce but.
Plus tard, l’un de mes cousins, qui travaillait chez Péchiney, m’a parlé de Jean-Jacques Ballan, qui animait CENECO (Compagnie pour l’Entraînement et la Communication). Son approche de la formation était bien celle que je recherchais : chacun sait beaucoup plus de choses qu’il ne le croit, mais il ne le sait pas. Sur ce postulat, il avait organisé un séminaire consistant à mettre en commun les savoirs et les expériences d’un groupe de personnes en mêlant les origines, les cultures et les responsabilités, de la cuisinière au dirigeant, du jardinier au responsable commercial. Nous avons donc mis en place, en 1978, un cycle de formation sur la connaissance de l’entreprise en général, et de la nôtre en particulier, destiné à des membres de mon entreprise ainsi qu’à quelques uns de mes collègues agriculteurs.
Il m’a fallu un peu de temps et de la persuasion pour faire admettre l’idée qu’il n’était pas question de revenir sur les bancs de l’école, qu’il s’agissait d’ouvrir notre réflexion et notre intelligence aux situations que nous vivions, tout en prenant le recul nécessaire pour en appréhender toute la complexité, le dynamisme et l’interdépendance. Mais très vite la réussite était là, exprimée entre autres par ce propos du vacher de la ferme de Viltain, s’adressant à son patron, Jean-Marie Dupré (nous nous sommes associés pour organiser le séminaire) : «je ne savais pas que j’étais si intelligent !».
Pour permettre la participation de tous en dépassant les blocages ou les inhibitions liés à une situation nouvelle sur un domaine peu familier, Ceneco avait mis au point des méthodes interactives et ludiques. Ainsi, sans préalables théoriques compliqués, chacun pouvait avancer dans l’approche des situations micro économiques et macro économiques proposées : évaluation de la situation de l’entreprise, choix des investissements, formation des prix, relations humaines, échanges internationaux, dangers de l’inflation… tous les sujets devenaient accessibles à tous et le rôle principal des animateurs était d’accompagner les cheminements personnels d’apprentissage.
La réussite, à laquelle les co-animateurs Jean-Jacques Ballan et Jules Deffontaines ont beaucoup contribué, m’a conforté dans quelques unes de mes convictions : chaque membre de l’entreprise doit être mis en mesure d’en comprendre le fonctionnement et les enjeux ; la formation est un moyen pour chacun de se sentir reconnu pour sa contribution propre, en relation avec celle des autres ; elle apporte le langage commun qui permettra de trouver les bonnes réponses au bon moment, dont pourra surgir une vision commune et partagée de la situation et des projets ; en regard des besoins de la vie en société et de la préservation de la démocratie, cette démarche dans l’entreprise est un modèle réduit de ce qui s’imposerait dans la société : permettre à chacun, par l’information et la connaissance, dans le cadre de groupes appropriés, d’assumer effectivement sa citoyenneté.
En 1994, des collègues agriculteurs m’ont fait l’amitié et l’honneur de venir de toute la France pour célébrer le Cinquantenaire des CETA. Et qu’ont-ils dit ? Les besoins techniques et de gestion demeurent certes importants, mais c’est des gens qu’il s’agit d’abord ; dans l’entreprise, dans la cité, toutes générations et tous milieux confondus. Je retrouvais là l’expression d’une conviction qui a toujours été la mienne.

Le groupe de lecture
En révélant que la société française est sans défense devant certains phénomènes passionnels collectifs, les «événements»de 1968 m’ont confirmé dans l’idée qu’il fallait agir pour faire connaître le petit groupe dans la société tout entière, bien au-delà de nos milieux d’agriculteurs.
Cette période a fait apparaître en pleine lumière des faits que mes collègues et moi connaissions, par l’observation, par l’expérience du terrain, depuis longtemps. Les gens sont isolés, anonymes, ne peuvent se faire entendre au-delà du cercle de leurs proches. Ils sont mal informés, éprouvent beaucoup de difficulté à accéder à la culture, à s’affirmer professionnellement et plus encore à s’exprimer en tant que citoyens. La profusion des associations, pourtant encourageante, n’y change rien : les courants minoritaires ne sont pas entendus. Et l’action des élus, jusqu’à présent, allait plutôt dans le sens de la construction d’une société dans laquelle on étouffe. Dans ces conditions, c’est la démocratie elle-même qui peut demain être victime d’un nouveau totalitarisme. Elle est devenue, de fait, une sorte de théâtre d’ombres.
Il était de notre devoir de contribuer à modifier cette situation. D’apporter à chaque personne la capacité effective de devenir maître de ce qui compte le plus pour elle (son avenir et celui de ses proches, l’éducation et le travail), et de contribuer à sa manière à la vie de la cité. De lui donner la possibilité d’acquérir la culture sans laquelle elle ne peut exercer ses responsabilités. D’aider les élus et dirigeants à conjuguer la nécessité des structures pour tous et la liberté pour chacun.
Nous détenions, avec le petit groupe, une méthode pour travailler ensemble, s’ouvrir aux autres, se développer. Nous nous devions de la mettre à la disposition des autres afin que puissent surgir et se multiplier dans la société des structures élémentaires de citoyenneté. Pour que la société retrouve les moyens d’évoluer, dans l’équilibre dynamique de son auto-développement. Au fond, le CETA citoyen n’est-il pas la fin lointaine, jusque-là insoupçonnée de nous, de toutes nos initiatives antérieures ?
Nous avons formalisé des principes d’action, au nombre de six : s’organiser pour travailler ensemble, s’ouvrir aux autres et apprendre à échanger avec eux en réseau, se développer qualitativement, toujours apprendre, rester un petit groupe, accompagner le citoyen sans jamais se substituer à lui.
Mais n’étant ni tribuns ni théoriciens, ni en mesure de nous engager dans le débat public, nous mesurions nos limites. Nous avons donc fait ce qui était à notre portée : approfondir notre projet par la réflexion, l’étude, l’expérimentation, les rencontres, cette même démarche qui nous avait si bien réussi dans le passé. C’est ainsi qu’avec Jean Cochard, Jules Deffontaines, Jean-Pierre Dumans, Jean-Marie Dupré et Michel Marie, nous avons constitué un groupe de lecture. Nous nous réunissions tous les mois dans la salle, au-dessus de l’ancienne étable de la ferme. D’un mois sur l’autre, nous retenions un livre, tous l’avaient lu, l’un d’entre nous s’était préparé à introduire le débat. Dans le creuset du groupe de lecture, la pensée de chacun se transformait, se renouvelait, alors qu’en même temps s’enrichissait une réflexion commune.
Au fil du temps, nous avons cherché à comprendre le message de plus de cinquante auteurs : Fernand Braudel, Boris Cyrulnik, Jean Fourastié, Jean-Paul II, Jacques Lesourne, Joël de Rosnay, Pierre Teilhard de Chardin et, de plus en plus, des ouvrages de biologistes et de médecins. Je citerai, par exemple, les Métaphores biologiques de Jonas Salk (Ed. Calmann Lévy, 1975) ou, plus tard, le livre de Jacques Ruffié, De la biologie à la culture (Ed. Flammarion, 1996).
Etant tous agriculteurs, la biologie façonnait en effet toutes nos approches. Et c’est ainsi qu’aux six principes précédents nous en avons ajouté un septième : le respect du code de la nature. Quelques explications : l’agriculteur est porteur de deux expériences : celle, vieille comme l’humanité, qui nous a empiriquement permis d’apprendre à faire pousser des plantes ; et celle, récente, de l’analyse systématique et des contrôles. L’agriculture est née du temps, de l’observation dans la durée (on croit la graine morte, et voilà qu’une petite pluie la fait lever). L’expérience scientifique nous permet de nous écarter de la nature, mais c’est pour y revenir et mieux la comprendre. Ainsi, de l’interdépendance entre tous les éléments du vivant. Pourquoi la luzerne peut-elle se développer en milieu aride ? La science nous explique que c’est grâce à une bactérie qui, se fixant sur sa longue racine, dans la profondeur du sol, lui apporte l’azote de l’air.
La diversité du vivant est à la base de toute évolution et c’est dans la diversité des individus et de leurs projets que la société trouvera les ressources nécessaires à sa survie.
Nos idées commencent à être acceptées. Pas leur mise en œuvre. Comment traduire à une échelle beaucoup plus vaste la capacité de ce petit groupe, qui est ouvert et fermé, unitaire et dualiste, sensible (le cœur) et capable de recul (la raison), centré sur lui-même et pourtant en situation d’échange constant avec les autres, intermédiaire indispensable et créateur de nouveauté ? Comment communiquer notre expérience de l’implicite et de l’informel qui s’épanouissent dans un petit groupe vivant, toujours soucieux de se réinventer : le souci de l’autre, l’écoute, l’anticipation des attentes ?
Mais je garde espoir. Bien que nous ayons beaucoup tardé, je sens que de nombreuses personnes ont le souci de rééquilibrer une société dont l’absence de diversité compromet l’avenir. De nouvelles synergies sont possibles. Nous trouverons peut-être, au-delà de simples conjonctions d’intérêts, une solidarité véritable, fondée sur une confiance éprouvée, de personnes à personnes et donc capable de se situer vis-à-vis des autres groupes et de se prolonger dans le temps.
La force de ma conviction, ma foi dans l’avenir du petit groupe m’ont porté jusqu’à ce que, il y a quelques mois, la maladie vienne interrompre mon travail. Et je voudrais ici exprimer ma reconnaissance à Jean-François Colomer et à Jean-Pierre Dumans, qui ont été jusqu’au bout mes partenaires dans cette recherche.
Me voici arrivé au terme de ce témoignage. Il me reste à vous souhaiter à tous et à toutes une vie heureuse et accomplie.

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(1) Voir le livre d’André Levesque : Partenaires multiples et projet commun (Ed. L’Harmattan, 1993)