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La prospective, le CRC et l’enseignement : a-t-il existé une politique d’ensemble ?

RECHERCHE PROSPECTIVE : BIBLIOTHEQUE

La prospective, le CRC et l’enseignement :
a-t-il existé une politique d’ensemble ?

par A. Marchais-Roubelat & F. Roubelat

Recherche sur le rôle de Gaston Berger
dans la création de réseaux de réflexion et de formation

octobre 2002

L’étude du contexte dans lequel s’est développée la prospective au milieu des années 50 est source de surprises et d’interrogations sur la création par Gaston Berger non seulement du Centre International de Prospective, véritable réseau de chefs d’entreprises, de haut fonctionnaires et d’universitaires, mais aussi d’instituts de formation, comme les IAE (Institut d’Administration des Entreprises), ou les INSA (Institut National des Sciences Appliquées), dont la vocation de transversalité n’est pas sans point commun avec la prospective.

Le décor de l’action qui nous intéresse semble se planter dès 1953 avec la création du Centre de Recherches et d’Etudes des Chefs d’Entreprise (CRC), à l’initiative de Georges Villiers, Président du CNPF. Ce dernier « veut convaincre son entourage de la nécessité d’entreprendre une formation des chefs d’entreprise. Cette initiative lui a été suggérée par son conseiller, le Docteur André Gros, Président de la Société Internationale des Conseillers de Synthèse » (A. Braun, le CRC, septembre 2001, Institut de l’entreprise). Une première équipe de conseillers est constituée par « André Gros et Jean Darcet, qui vont l’un et l’autre se consacrer aussi, aux côtés de Gaston Berger, au Centre International de Prospective ».

Gaston Berger, qui a été lui-même chef d’entreprise, est membre actif du CRC. Il est également agrégé de philosophie et occupe alors les fonctions de Directeur Général des Enseignements Supérieurs au Ministère de l’Education. A ce titre, il apparaît à l’origine de la création des IPA en 1955, qui ont pour vocation de former des futurs dirigeants à la gestion, conçue essentiellement comme un ensemble d’enseignements transversaux. Ces IPA deviendront ensuite les IAE. Enfin, Gaston Berger est également présenté comme ayant participé à la fondation des INSA, qui ont pour vocation à la fois le développement d’une culture scientifique et technique et le développement de la créativité des élèves ingénieurs qu’elle recrute.

A partir de ces éléments émerge une question : y a-t-il eu une vision d’ensemble par un petit groupe d’hommes dans la création au milieu des années 50 d’une série de réseaux (institutionnels, d’enseignement, corporatifs…) servant un objectif commun ? Il faudrait pour y répondre pouvoir recenser les réseaux créés après guerre pour créer des traverses entre des disciplines et des pratiques auparavant dissociées. Il faudrait aussi connaître les hommes qui y ont participé et la façon dont ils y ont contribué, comme par exemple les premiers directeurs d’IAE tels les professeurs Tabatoni et Goetz. On pourra alors mieux connaître le rôle de Gaston Berger et celui des autres acteurs, voire étudier les autres réseaux d’enseignements et/ou de réflexion auxquels le projet prospectif de Gaston Berger aurait pu donner naissance.

Afin de compléter et de vérifier ou d’infirmer les données initiales, nous serions heureux de pouvoir disposer d’informations complémentaires (témoignages d’acteurs, archives) pour nous aider à répondre à ces interrogations. Au-delà de l’intérêt historique, il s’agira également de s’intéresser aux conditions d’émergence de réseaux de réflexion et de formation et aux leçons que l’on peut en tirer pour les réseaux actuels.

Anne MARCHAIS-ROUBELAT, marchrou@cnam.fr
Fabrice ROUBELAT, roubelat@cnam.fr

Le parcours de vie d’un entrepreneur et praticien de la prospective

RECHERCHE PROSPECTIVE : BIBLIOTHEQUE

Le parcours de vie d’un entrepreneur et praticien de la prospective
par Bernard Poullain

Ce témoignage a été recueilli par Armand Braun

Bernard Poullain est décédé, le jeudi 26 juin 2003, dans sa 89e année. Agriculteur, il a notamment été le fondateur des Centres d’Etudes Techniques Agricoles (CETA) et le concepteur, au début des années 1960, de la Nouvelle entreprise agricole).

Introduction
J’ai écrit ces pages à l’intention de mes proches – famille et amis –, de ceux qui, pour une raison ou une autre, ont bien voulu s’intéresser à mon action ou y participer, de tous ceux enfin qui aimeraient s’informer de mon parcours et de mes convictions.
Elles décrivent les grandes étapes de ma vie professionnelle. J’ai eu la chance d’exercer le beau métier d’agriculteur et d’en connaître toutes les évolutions, depuis l’époque qui a précédé la deuxième Guerre mondiale jusqu’à aujourd’hui.
Et je raconte comment, à l’occasion de la création du premier CETA, j’ai pris conscience de l’importance de cette forme d’organisation, si simple et que je crois si essentielle : le «petit groupe», c’est-à-dire des personnes réunies pour atteindre un objectif de développement, s’imposant une discipline, partageant les informations et les projets, solidaires en face des difficultés, dans une relation fondée sur la confiance mutuelle. Sa valeur ayant été démontrée par les services qu’elle a rendus dans la modernisation de l’agriculture française, je me suis efforcé de la faire connaître de la société française tout entière.
Pourquoi ? J’y reviendrai plus loin mais l’essentiel doit être dit, me semble-t-il, dès maintenant : la société est en péril, la démocratie peut succomber demain, victime d’un nouveau totalitarisme, parce que les citoyens sont isolés, mal informés, dans l’impossibilité de maîtriser leur propre avenir, car ce sont de grandes organisations qui parlent pour eux. Le petit groupe a vocation à devenir la structure élémentaire de la vie au XXIe siècle, dans une société dont la qualité d’ensemble sera fonction de la qualité du comportement de chaque personne. C’est dans ce cadre que les citoyens pourront prendre en charge les questions qui les préoccupent vraiment (l’éducation, le travail, l’environnement…), s’ouvrir aux autres, se développer et toujours apprendre.
On comprendra donc pourquoi, après les aventures de l’entreprise, des CETA et de la Nouvelle Entreprise Agricole, c’est au petit groupe que je me suis consacré avec quelques amis proches. Mais notre capacité d’action était bien faible. L’essentiel reste à faire. Et je forme l’espoir que d’autres accepteront de prendre le relais.

Ma jeunesse
Je suis né en 1914. Mon père était ingénieur agricole, formé à l’Ecole d’agriculture de Grignon. J’ai deux sœurs. Mon enfance s’est déroulée à Flexanville, à cinq kilomètres de La Queue les Yvelines.
J’ai été élevé en fils d’agriculteur. En rentrant du lycée le soir, pendant le week-end, j’accompagnais mon père (on travaillait alors même le dimanche matin, tous les jours de l’année). J’apprenais par imprégnation. Notre exploitation était située en plein milieu des champs. Nous étions fermiers, mon père ayant fait le choix de ne pas investir dans le foncier afin de pouvoir le faire dans les équipements.
Entre 16 et 18 ans, j’ai été interne au lycée Hoche, à Versailles. Entre internes, on discute beaucoup. J’étais fasciné par le discours sur l’injustice d’un petit groupe de camarades communistes. Et la première fois que j’ai voté dans notre petite commune de Flexanville, j’ai voté communiste. Mes parents n’étaient pas contents : «tu ne sais pas ce qui se passe là-bas, il paraît que c’est un régime inhumain et que c’est terrible».
Après le bac, j’ai, comme mon père, «fait Grignon». Il y avait à l’époque, en région parisienne, deux écoles : celle de la rue Claude Bernard à Paris, plus orientée vers l’agronomie et dont les élèves devenaient en général hauts fonctionnaires, et celle de Grignon, tournée vers la pratique de l’agriculture. A dire vrai, j’étais déjà un peu agriculteur en y entrant, car j’avais beaucoup accompagné mon père et beaucoup appris de lui.
A ma sortie de l’école, il m’a confié la ferme de La Queue les Yvelines. C’était en 1936 et quelques mois plus tard les grèves de l’industrie nous atteignaient. Mes douze collaborateurs se sont mis en grève. Le choc pour moi était d’autant plus rude que nous étions la seule ferme touchée dans la région. Que faire ?
J’ai demandé au conducteur du tracteur (nous en avions un seul à l’époque) de me passer les clés du garage. Et je suis moi-même allé aux champs. Pendant huit jours, juché sur mon tracteur, j’ai ainsi accompli le parcours symbolique de la traversée du village. Le lundi suivant, sauf le meneur, qui se sentait embarrassé, tout le monde était de retour.
La prochaine étape a été la guerre. J’ai été fait prisonnier avec mon régiment sur la ligne Maginot, à Longuyon. Je serais resté prisonnier toute la guerre sans l’obstination de ma mère. Elle vint jusqu’au camp avec un certificat officiel attestant que je dirigeais une entreprise agricole qui produisait des centaines de tonnes de pommes de terre par an et qui ne pouvait se passer de moi. Elle essuya plusieurs refus. Chaque fois, elle revint à la charge auprès de l’officier allemand responsable du camp. Finalement je fus convoqué : «Vous êtes Bernard Poullain ? Vous êtes libre». Un épicier de Longuyon qui avait affaire à Paris le jour même m’emmena avec lui, car aucun train ne circulait. Quelle ne fut la surprise de mes parents lorsque, rentrant le soir à la ferme, ils me trouvèrent assis sur le muret, à droite en entrant dans la cour.
Nous avons effectivement produit des pommes de terre durant toute la guerre. La demande était énorme : «des patates, des patates, des patates !». Mais alors que les céréales exigent peu de personnel, il fallait pour les pommes de terre de grosses équipes d’arracheurs – une trentaine chez nous.
La trentaine… c’était aussi mon âge au sortir de la guerre et c’est à ce moment que se situent beaucoup d’événements importants.

L’entreprise
La guerre finie, la France libérée, il s’agissait de penser à l’avenir. L’étape suivante, sur le modèle des Etats-Unis, serait la mécanisation. Mais alors, que faire de nos trente salariés ? Et quelle orientation choisir pour l’entreprise ? Il fallait tout repenser.
Mon épouse Cécile et moi envisagions depuis longtemps de créer un jardin derrière la maison et nous avons occupé une partie de ce personnel à des travaux de terrassement. Pour créer le jardin, il me fallait des arbres. Tous les pépiniéristes s’étaient reconvertis à l’agriculture pendant la guerre : il était très difficile de trouver des arbres. Pourquoi ne pas devenir pépiniéristes ? Et en profiter pour inventer de nouvelles méthodes, car celles qu’on utilisait étaient obsolètes.
Mais les anciens pépiniéristes, revenant vers le métier, retrouvaient leur clientèle. Nous n’avions pas de clients. La solution : produire pour les autres. J’ai donc passé des contrats avec des pépiniéristes, sachant bien qu’il faut de trois à six ans pour que le produit devienne disponible. Au moment de livrer, je me suis rendu compte que mes confrères avaient eux aussi engagé des programmes et qu’avant de vendre mes arbres, ils vendaient les leurs : j’ai été obligé de brûler une partie importante de ma production. J’ai connu là un moment très difficile et j’ai compris que je n’avais pas d’autre choix que de commercialiser moi-même. Comment faire ? Je me suis déplacé, j’ai voyagé, j’ai suivi notamment les expositions annuelles de glaïeuls organisées par les Hollandais près de Paris. Je me suis dit : «je vais créer un champ de rosiers, proposer aux gens de venir choisir leurs rosiers et les mettre à leur disposition à l’automne». Ce fut le début.
Après cela, j’ai effectué un voyage aux Etats-Unis. Je me suis rendu compte que les producteurs y vendaient en bordure de route. Le trafic sur la Nationale 12, qui traversait La Queue, était important, il y avait beaucoup de passage. Tous les habitants de la région achetaient des voitures ou rêvaient d’en acheter. J’ai donc installé à la sortie du village une cabane en bois (au départ, une poussinière récupérée), où nous nous sommes mis à vendre des fleurs, mais aussi des fruits et légumes. Juste à côté des plantations, nous apparaissions comme producteurs et vendeurs. Pour que les automobilistes s’arrêtent, nous avons diversifié l’offre. Les affaires marchaient bien.
Aux Etats-Unis, j’avais vu aussi que des producteurs créaient des jardineries et des serres. J’ai compris qu’avec notre localisation nous pouvions les imiter et, en 1967, nous avons entrepris de le faire. Mais peu après, nous apprenions qu’une déviation allait être aménagée. Pas question de tout transférer au bord de la nouvelle Nationale ! J’ai failli renoncer. Après beaucoup d’hésitations, j’ai finalement fait le choix de ne pas quitter notre emplacement et de construire un chemin parallèle, longeant la route sur quelques centaines de mètres, puis la rejoignant.
Lorsqu’en 1971 la déviation a été ouverte, nous avons eu terriblement peur d’être oubliés par nos clients : qui d’autre que les habitants de La Queue et de villages voisins circulerait encore sur la route ? Eh bien, nous avions pris la bonne décision : au bout de quelques semaines, les clients venaient vers la jardinerie. Ils appréciaient nos produits, et aussi la sécurité et les possibilités de parking du chemin parallèle. Nous n’étions plus pour eux une rencontre de hasard, mais un but. Nous étions sauvés.
L’histoire de ce succès aurait pu être celle d’un échec. Car des échecs, nous en avons connus. Toujours, allant de l’avant, toujours aux aguets, toujours inquiets, nous n’avons pas trouvé facilement notre voie. Dans certains cas, ce sont les circonstances qui nous guidaient : nous nous sommes mis à la production des arbres pour garder le personnel ; puis nous avons créé la jardinerie parce que les pépiniéristes nous avaient fait faux bond. Dans d’autres cas, nous procédions par essai et erreur, dans la recherche constante de besoins à satisfaire. J’ai échoué dans la culture des fruits (à cause de la concurrence italienne ), dans l’élevage du porc et dans celui du mouton, en aviculture (cette fois à cause des Bretons). Tout au long de cette période, j’ai trop exigé de mes collaborateurs, trop sollicité leur courage et leur patience. Mais le groupe que nous formions était assez solide pour rester homogène dans les épreuves et surmonter les difficultés.

Le CETA
J’ai eu la chance, dès le lendemain de la Seconde guerre mondiale, quand tout était à refaire dans l’agriculture française, d’expérimenter le petit groupe avec quelques amis en créant le premier CETA (Centre d’études techniques agricoles).
Mon l’esprit y était préparé car, à Grignon, j’avais remarqué un problème qui se posait à nos professeurs, pour la plupart chercheurs en agronomie : ils avaient besoin de pratiquer des expériences mais ne pouvaient expérimenter qu’en laboratoire : les agriculteurs, peu favorables à ces approches, toujours sceptiques, ne les aidaient pas. Pour ma part, je pressentais au contraire que des expériences pouvaient être intéressantes et utiles pour les uns et les autres.
J’ai donc fait bon accueil aux chercheurs de l’Institut national de la Recherche agronomique (INRA) voisin qui, dans les derniers mois de 1944, sont venus nous demander «comment fait-on pousser les pommes de terre ?». Pour comprendre cette démarche que vous devez juger étrange, il vous faut vous représenter ce qu’était la France à l’époque : un pays exsangue, une agriculture archaïque, des agriculteurs restés prisonniers en grand nombre pendant des années en Allemagne… les Parisiens avaient faim, au point que tous ceux qui le pouvaient essayaient de faire pousser des légumes dans les cours, dans les jardins, sur les balcons… L’impératif était de produire, beaucoup et vite.
J’ai donc fait bon accueil aux chercheurs de l’Institut national de la Recherche agronomique (INRA) voisin qui, dans les derniers mois de 1944, sont venus nous demander «comment fait-on pousser les pommes de terre ?». Pour comprendre cette démarche que vous devez juger étrange, il vous faut vous représenter ce qu’était la France à l’époque : un pays exsangue, une agriculture archaïque, des agriculteurs restés prisonniers en grand nombre pendant des années en Allemagne… les Parisiens avaient faim, au point que tous ceux qui le pouvaient essayaient de faire pousser des légumes dans les cours, dans les jardins, sur les balcons… L’impératif était de produire, beaucoup et vite.
Nous devions nous organiser pour travailler ensemble. Nous passions beaucoup de temps ensemble, autour de la table de la ferme, à approfondir tous les aspects de la gestion de nos entreprises. Nous avions décidé de travailler à livres ouverts, rompant ainsi avec une manière d’être particulièrement ancrée chez les agriculteurs, le goût du secret.
Mais c’est l’expérimentation qui était le cœur de notre projet. Les expériences se déroulaient chez l’un ou chez l’autre, et nous les suivions en commun. Nous étions en fait un groupe technique d’expérimentation. Et, plus nous avancions, plus nombreuses étaient les perspectives nouvelles qui s’ouvraient.
Par exemple, c’est sur le terrain que nous avons appris à faire la différence entre développement et croissance. Croître, c’est faire grandir, et c’est important : nous n’avons jamais négligé les progrès de la production. Mais développer l’est plus encore. C’est un processus qualitatif. Le développement relève des personnes, de leur volonté et de leur dynamisme.
Notre métier d’agriculteur nous prédispose à comprendre cette distinction. J’ai souvent fait référence au code de la nature, cet ensemble admirable, complexe au-delà de toute expression, que l’agriculteur (et d’autres) s’efforce sa vie durant de mieux comprendre. C’est le code de la nature qui nous apprend qu’il faut du temps aux choses pour se faire et que des séquences doivent être respectées : du germe à la plante, chaque étape doit arriver à son heure.
Le CETA devait s’ouvrir aux autres. Nous avons pris des initiatives vis-à-vis de nos fournisseurs, de nos clients, de tous ceux qui s’intéressaient à notre action. Nous les réunissions deux fois par an, au nombre de 130 environ, l’hiver au premier étage d’un hôtel à Montfort-l’Amaury, l’été en leur faisant visiter les champs d’expérimentation, assis sur des ballots de paille, sur les remorques des tracteurs.
Il y avait aussi les rencontres individuelles. Pierre Lefaucheux, à l’époque Président de Renault, est ainsi venu de nombreuses fois parler tracteurs avec nous. Nous avons même un jour, avec mes amis, organisé une «exposition»dans la cour de la ferme à l’intention des équipes de Renault : nous avions aligné les modèles de tracteurs dont nous disposions (presque tous américains) avec, devant chacun, un tableau indiquant ses points forts et ses faiblesses.
Ainsi le CETA devenait un intermédiaire entre différents milieux qui ne se connaissaient pas. Il leur rendait service et il se rendait service à lui-même. Nous avons compris toute l’importance de ce rôle d’intermédiaire.
Enfin, il fallait continuer à apprendre. J’avais entendu parler de ce qui se faisait dans l’industrie pour rationaliser les méthodes de travail. Je me suis donc inscrit comme étudiant à l’Ecole d’Organisation Scientifique du Travail. La première fois que mes amis m’ont vu tirer de ma poche un chronomètre, ils ont bien ri. Quand la mesure m’a permis de leur montrer, par exemple, que nous n’utilisions le matériel des champs qu’à 50 %, car les temps de déplacement étaient égaux à ceux du travail effectif, ils ont vite compris que rien de sérieux ne peut se faire si on ignore une partie des données, que l’on ne parvient à l’innovation qu’en suivant un raisonnement très construit et informé. Mesurer est devenu pour nous une habitude de tous les jours – combien de fois, dans les premières années, avons-nous regardé la bascule ! Nous avons même rédigé ensemble une brochure sur l’enregistrement graphique du travail en agriculture.
Comment nous dénommer ? Nous sommes allés au plus simple : le CETA du Mantais, du nom de notre petite région.
Un «esprit CETA»s’est créé, dont je me suis rendu compte, avec plaisir, qu’il n’avait pas disparu lorsqu’en 1994 plusieurs centaines d’agriculteurs venus de toute la France ont célébré le Cinquantenaire des CETA.
Mais nous avons rencontré des problèmes.
Comment, alors que beaucoup de monde s’intéressait à notre action, rester un petit groupe? La pratique du monde agricole, façonnée peut-être par la coopération (tous admis, tous égaux), n’est pas favorable aux groupes fermés. Il ne fallait pas que certains puissent se sentir exclus. Mais si nous nous étendions, nous risquions de perdre en réflexion, en dynamisme et en solidarité. Une division de fait risquait de s’installer entre ceux qui conduisent le mouvement et ceux qui l’accompagnent. Comment faire ?
Intuitivement, nous avons conçu une première réponse : nous étions quinze, nous réunissant tantôt chez l’un, tantôt chez l’autre, autour d’une table de ferme ; quinze, c’était exactement le nombre de personnes qui trouvaient place sans se serrer autour de la table chez nous ; le jour où un seizième s’est présenté, nous l’avons encouragé à lancer un deuxième CETA.
André Levesque, un sociologue des organisations qui nous a accompagnés pendant de longues années, nous a expliqué pourquoi les groupes se défont et disparaissent si souvent : dès que le nombre des participants dépasse le seuil des quinze, le groupe devient hétérogène, la volonté de travailler ensemble est battue en brèche par l’apparition de divergences d’intérêts, la capacité de renouvellement s’épuise, bref il est alors difficile de se concentrer sur l’essentiel.
André Levesque plaidait l’idée de dualité, que nous avons ensuite constamment vérifiée : l’unité a besoin de la diversité et la solidarité de l’autonomie, tout comme la liberté a besoin de la contrainte et les élans du cœur ont besoin du contrepoint de la raison ; pour qu’un groupe devienne important mais reste vivant, il faut qu’il soit constitué à la base de cellules élémentaires, capables d’initiative et responsables de leurs choix, comme c’est le cas pour les CETA(1). Faute de quoi, il sera accaparé par ses dirigeants ou, au nom d’une conception superficielle de la démocratie, par des forces extérieures : quant à l’égalité entre ses membres, si essentielle, elle ne sera plus qu’une invocation.
Comment préserver notre spécificité, notre liberté, compte tenu de l’intérêt que nous portaient les grandes structures nationales, qui ne nous voulaient que du bien ? Elles étaient prêtes à nous apporter des concours financiers, mais nous tenions à nous autofinancer. Elles portaient avec conviction des idées qui étaient sincères, mais qui n’étaient pas les nôtres : par exemple, en matière d’investissements, nous consacrions toutes nos ressources à l’équipement, alors que ces structures proposaient aux agriculteurs de privilégier l’investissement patrimonial. Pour tout dire, nous étions très attachés à notre manière particulière de faire, qui nous plaisait et nous réussissait si bien.
En 1964, il y avait un millier de CETA en France (et quelques-uns au Maroc, où je me souviens avoir été présent à la création en 1951 du premier CETA) : mille preuves que le CETA était reproductible ; preuves essentielles, car il n’est d’innovation qui vaille que reproductible ! C’est notamment Louis Estrangin, dont la pensée et l’action ont été si déterminantes, qui insistait beaucoup sur ce sujet. Le tournant était intervenu en 1950, lorsque est apparu, à l’initiative de Joseph Deplaude, à Rive-de-Gier dans la Loire, le premier CETA de petite culture. D’autres avaient suivi en Bretagne. Depuis la création du premier CETA en 1944 jusqu’au deuxième et au troisième, il avait fallu quatre ans. Et jusqu’en 1950, c’est dans les régions de grandes exploitations – le Bassin parisien, puis les riziculteurs camarguais – que se localisaient principalement les CETA.
Cette année là, nous avons célébré leur 20e anniversaire. Ce fut un grand moment, en présence du ministre de l’Agriculture, Edgard Pisani et de très nombreux participants. La fête s’est déroulée dans la cour de la ferme ainsi que dans des bâtiments que nous venions de rénover. Mon épouse Cécile, qui en a été l’ordonnatrice, a notamment dû gérer le fait que chacun des 1 000 CETA a voulu y contribuer en nous faisant parvenir des échantillons de ce qu’il y avait de meilleur parmi les spécialités gastronomiques de sa région !
Nous ne nous doutions pas que ce 20e anniversaire, qui était une apogée, marquerait aussi le commencement de la fin des CETA. La plupart d’entre eux avaient accompli leur raison d’être, l’intermédiation entre le terrain, la recherche appliquée, les fournisseurs et tous les acteurs concernés par leur action.
Avant de tourner la page, je voudrais revenir sur nos relations avec les chercheurs.
Le travail engagé avec eux s’est poursuivi pendant des décennies et continue aujourd’hui, sous d’autres formes, à une échelle beaucoup plus vaste. Un exemple : c’est avec les chercheurs que nous avons créé un laboratoire spécialisé de recherche appliquée, le Syndicat d’amélioration des sols (SAS), installé dans le château de Gargenville, dont Jean-François Breton, futur directeur général de la fédération des CETA, devint le directeur.
Je voudrais évoquer ici le nom de quelqu’un qui a joué un rôle très important : M. Redlich. C’était un ingénieur agricole génial, Autrichien d’origine, formé à la veille de la guerre en Hollande où il était réfugié, qui travaillait avec nous à l’époque avec nous dans le cadre du SAS. Il a joué un rôle essentiel dans le sauvetage des pins des Landes.
Nous avions périodiquement l’occasion de traverser les Landes lorsque nous nous rendions au Maroc (où, avec Gérard Laureau, nous avions des plantations d’agrumes). Et nous constations que cette immense forêt des Landes, créée par Napoléon III, était comme asphyxiée par le sel, les soins prodigués par les laboratoires agricoles officiels s’étant révélés sans effet. M. Redlich a trouvé la solution : briser au tracteur la couche sous-jacente de sel et enrichir la terre en y injectant 70 kg de sulfate de cuivre à l’hectare ; dans un deuxième temps, cette approche en rupture a rendu possible l’essor du maïs avec des systèmes irrigués.

Au début des années 1960, le CJP et la Nouvelle Entreprise Agricole
Au moment où je l’ai vécue, et même dans la suite, «l’affaire de la NEA»n’a certainement pas occupé dans ma vie et mes préoccupations la même place que l’aventure CETA. Mais aujourd’hui, avec le recul, je redécouvre son importance.
Comme je l’ai indiqué, nous souhaitions, mes amis et moi, jeter des passerelles en direction d’autres milieux et d’autres formes d’entreprises.
Il a fallu attendre le début des années 60 pour que l’occasion nous soit donnée d’une telle ouverture, grâce au président du CJP (Centre des Jeunes Patrons, aujourd’hui CJD, Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise), Pierre-Bernard Cousté. Il nous proposa de créer au sein du CJP une section «agriculture», localisée à Versailles. Nous avons accepté d’autant plus volontiers que nous nous reconnaissions dans la vision de «l’économie au service de l’homme»qui était (et demeure, je crois) celle du CJP. Contre l’apparence, créer une section spécialisée était une bonne idée : à défaut, nous aurions eu beaucoup de mal à nous exprimer et à nous préparer à d’autres échanges. Nous avons organisé dans des fermes des rencontres avec des industriels, des commerçants, des consultants, dont nous avons beaucoup appris, avec lesquels nous avons développé des liens personnels et dont nous nous sommes efforcés de satisfaire la curiosité pour le monde agricole, dont le plus souvent ils ne savaient rien. Nous allions d’ailleurs poursuivre cette action dans la durée, en participant, à partir de 1970 environ, aux travaux du Centre de Recherches et d’Etudes des Chefs d’entreprise (le CRC), devenu en 1975 l’Institut de l’entreprise.
Et nous avons engagé une réflexion de chefs d’entreprise agricoles sur l’avenir de l’agriculture française. Je voudrais citer ici quelques uns de ceux qui m’ont accompagné dans cette aventure : en premier lieu, Bertrand de Commines, agriculteur près de Bourges ; et aussi Jean Cochard, Alain Delaunoy, Jean-Pierre Dumans, Jean-Marie Dupré, Paul Hosteing, Gérard Laureau, Michel Marie, Antoine Sauvage, Jacques Subtil, d’autres encore en provenance de la Beauce, de Champagne, de la vallée du Rhône et de Camargue, du Sud-Ouest, de Picardie, de la région parisienne…
Nous voulions montrer que l’agriculture, comme les autres branches d’activités,n’échapperait pas à la nécessité de créer des entreprises. . Chaque milieu professionnel est spécifique : en agriculture la dimension patrimoniale et le souci de la transmission conservent une grande importance, de même que la liberté de la gestion. Notre défi, dans ces années, était d’imaginer des structures nouvelles d’exploitation, sachant conjuguer, sous forme d’entreprises, la réussite économique, le développement des personnes et les valeurs du monde agricole.
Nous comptions sur le petit groupe pour se réinventer dans la continuité de son expérience, se hisser par l’entreprise à un niveau supérieur réunissant science, technique et gestion, capable de faire reconnaître sa valeur universelle de formule d’échange. Notre approche se voulait ancrée dans l’agriculture, mais conçue pour promouvoir ses valeurs dans un monde ouvert et concurrentiel : cette vision de l’entreprise agricole m’apparaît rétrospectivement, alors que plusieurs décennies se sont écoulées, comme tout à fait moderne. Et elle se voulait la démonstration de la capacité du petit groupe, sous réserve qu’il respecte ses disciplines, à devenir la forme optimale de la coopération entre les personnes.
Nous avons exposé nos idées dans un numéro spécial de la revue du CJP, Jeune Patron, intitulé «la Nouvelle Entreprise Agricole»(NEA) (n° 166, juin-juillet 1963). Notre intention, en définitive modeste, était de lancer un débat qui pourrait se développer dans la durée. La page centrale de notre texte comportait, à côté de la photo de l’étrave d’un navire, cette citation de Saint-Exupéry, dans laquelle nous retrouvions notre inspiration : «Créer le navire, ce n’est pas le prévoir en détail, car tout se modifiera en venant au jour et d’autres que moi peuvent s’employer à ces inventions. Je n’ai point à connaître chaque clou du navire, mais je dois apporter aux hommes la pente vers la mer».
Nous souhaitions développer un lieu de réflexion où, sans prosélytisme, nous pourrions approfondir nos idées, où d’autres pourraient venir se ressourcer : ce fut le CENAG (Centre d’Agriculture d’Entreprise), une petite structure destinée à l’expérimentation et à la réflexion, elle-même inspirée de la philosophie du CJD, à l’activité de laquelle la Société des agriculteurs de France a bien voulu s’intéresser.
Les événements en ont décidé autrement. Le début des années 1960 était le moment où une nouvelle génération arrivait aux affaires dans le syndicalisme agricole. Elle était, grâce à la JAC, à d’autres, aux CETA eux-mêmes, bien formée, ambitieuse, désireuse de prendre en charge son avenir. Elle s’était dotée d’organisations – notamment le CNJA – et avait suscité des leaders Ceux-ci avaient réussi à se faire connaître bien au-delà du monde agricole et à susciter non seulement la sympathie de l’opinion publique mais aussi des appuis politiques importants. Ils ont joué un rôle essentiel dans l’adoption par le Parlement des Lois d’orientation de 1960 (Michel Debré) et de 1962 (Edgard Pisani). A l’initiative de ces nouvelles équipes, l’unité syndicale s’était trouvée réaffirmée, relégitimée ; elle était incarnée, tant au niveau local qu’au niveau national, par les grandes organisations : la FNSEA, les Chambres d’agriculture, le CNJA évidemment ; et relayée par l’Administration.
Bien involontairement, nous nous sommes trouvés engagés dans un débat inégal. Là où nous cherchions à promouvoir l’agriculteur-entrepreneur, ils luttaient d’abord pour que les agriculteurs accèdent à la même couverture sociale que les salariés ; là où nous investissions nos ressources dans de nouvelles activités, ils encourageaient les agriculteurs à les consacrer au foncier ; là où nous estimions que le petit groupe avait vocation à devenir la composante élémentaire d’une entreprise conçue pour évoluer, ils créaient leurs propres groupes, moyen de la fusion entre petites exploitations, par l’égalité entre des associés non-salariés.
Dans ce débat, une sorte de complémentarité des rôles s’est installée entre Bertrand de Commines et moi. Nous sommes à la fois assez semblables et assez différents pour nous entendre parfaitement. Semblables dans nos choix sur l’essentiel. Différents, parce qu’il possède deux talents que je n’ai pas : entrepreneur, il est capable d’avancer seul plus loin que moi, qui ai toujours besoin du soutien des autres ; politique, il a su faire front pour promouvoir nos idées. Dans cette période, j’ai été l’un des équipiers de Bertrand.
Nous avions évidemment raison, mais nous n’avions pas les moyens d’avoir raison. Comme si l’agriculture était un monde à part ! Comme si les lois économiques s’y appliquaient autrement qu’ailleurs ! Comme si les attentes des hommes y étaient différentes ! Comme si l’opposition, importée d’autres milieux par le syndicalisme et l’esprit de l’époque, entre «gros»et «petits», avait pu aider ici ! Comme si l’agriculture, trop proche à tous égards de l’Etat, pouvait indéfiniment vivre de revenus de transfert !
Certaines de nos idées sont passées. La NEA a fait avancer, dans des limites dont nous avons conscience, de nombreuses conceptions qui ont fini par diffuser dans le milieu : la fiscalité au réel, la transmission du foncier (GFA), la réforme de la coopération. Et elle a contribué à faire évoluer, là où cela était possible, les styles de management (culture économique générale, formation du personnel dans l’entreprise, modernisation de la gestion et des rapports fournisseurs-clients…).
Pourtant, aujourd’hui, chacun sait où nous en sommes : de nombreuses exploitations agricoles sous-dimensionnées et en difficulté économique et humaine ; notre héritage de valeurs en grand péril, des échafaudages réglementaires omniprésents, une profession qui s’interroge sur son identité ; des perspectives d’ouverture des marchés internationaux qui renforceront les forts et affaibliront encore plus les faibles… avec pour témoins – et trop souvent victimes – les moins de 500 000 agriculteurs qui exercent encore leur métier. Nul ne peut prétendre avoir raison tout seul. Pourtant, devant un avenir aujourd’hui si incertain, je ne peux m’empêcher de penser que les perspectives seraient différentes si, il y a 40 ans, on avait laissé ses chances à la NEA…

Une expérience de formation dans l’entreprise
Peut-être parce que le souvenir de la grève de 1936 ne m’avait jamais quitté, j’ai toujours été sensible au thème de la formation économique du personnel. Toute mon expérience, à travers la variété des circonstances vécues, m’avait démontré que la capacité de l’entreprise est faite pour l’essentiel de celle des hommes qui la constituent, et que leurs limites (de compétences, d’aptitude à la prise de responsabilités) pouvaient être reculées plus qu’on ne l’imagine. C’était aussi le message du CJP : j’étais prédisposé à le recevoir et à m’efforcer de le traduire dans les faits. Il s’agissait bien, avant tout, de «cultiver les personnes». J’en ai eu le souci quelles que soient les circonstances.
Et c’est peut-être pourquoi nous n’avons pas subi la grève en 1968, alors que tout, autour de nous, était arrêté. Si 1936 avait été la grève des ouvriers, 1968 était aussi la grève des employés, des fonctionnaires… la vie du pays était comme figée ; cette grève a duré longtemps et chacun se demandait avec inquiétude comment nous en sortirions. Mais chez nous, le personnel était dans les champs, car les plantes n’attendent pas ; et le dimanche, tous nos collaborateurs étaient présents à la jardinerie, pour vendre eux-mêmes leur production. Ce sont les clients qui ont fait défaut : ils n’avaient plus d’essence…
Quelques mois plus tard, tous ensemble (une bonne centaine de personnes), nous avons tiré les leçons de cette expérience. Mais la démarche informelle qui avait été la mienne jusque là ne suffisait plus. Il nous fallait apprendre ensemble, chercher à comprendre le monde ensemble et nous avons mis en route diverses initiatives dans ce but.
Plus tard, l’un de mes cousins, qui travaillait chez Péchiney, m’a parlé de Jean-Jacques Ballan, qui animait CENECO (Compagnie pour l’Entraînement et la Communication). Son approche de la formation était bien celle que je recherchais : chacun sait beaucoup plus de choses qu’il ne le croit, mais il ne le sait pas. Sur ce postulat, il avait organisé un séminaire consistant à mettre en commun les savoirs et les expériences d’un groupe de personnes en mêlant les origines, les cultures et les responsabilités, de la cuisinière au dirigeant, du jardinier au responsable commercial. Nous avons donc mis en place, en 1978, un cycle de formation sur la connaissance de l’entreprise en général, et de la nôtre en particulier, destiné à des membres de mon entreprise ainsi qu’à quelques uns de mes collègues agriculteurs.
Il m’a fallu un peu de temps et de la persuasion pour faire admettre l’idée qu’il n’était pas question de revenir sur les bancs de l’école, qu’il s’agissait d’ouvrir notre réflexion et notre intelligence aux situations que nous vivions, tout en prenant le recul nécessaire pour en appréhender toute la complexité, le dynamisme et l’interdépendance. Mais très vite la réussite était là, exprimée entre autres par ce propos du vacher de la ferme de Viltain, s’adressant à son patron, Jean-Marie Dupré (nous nous sommes associés pour organiser le séminaire) : «je ne savais pas que j’étais si intelligent !».
Pour permettre la participation de tous en dépassant les blocages ou les inhibitions liés à une situation nouvelle sur un domaine peu familier, Ceneco avait mis au point des méthodes interactives et ludiques. Ainsi, sans préalables théoriques compliqués, chacun pouvait avancer dans l’approche des situations micro économiques et macro économiques proposées : évaluation de la situation de l’entreprise, choix des investissements, formation des prix, relations humaines, échanges internationaux, dangers de l’inflation… tous les sujets devenaient accessibles à tous et le rôle principal des animateurs était d’accompagner les cheminements personnels d’apprentissage.
La réussite, à laquelle les co-animateurs Jean-Jacques Ballan et Jules Deffontaines ont beaucoup contribué, m’a conforté dans quelques unes de mes convictions : chaque membre de l’entreprise doit être mis en mesure d’en comprendre le fonctionnement et les enjeux ; la formation est un moyen pour chacun de se sentir reconnu pour sa contribution propre, en relation avec celle des autres ; elle apporte le langage commun qui permettra de trouver les bonnes réponses au bon moment, dont pourra surgir une vision commune et partagée de la situation et des projets ; en regard des besoins de la vie en société et de la préservation de la démocratie, cette démarche dans l’entreprise est un modèle réduit de ce qui s’imposerait dans la société : permettre à chacun, par l’information et la connaissance, dans le cadre de groupes appropriés, d’assumer effectivement sa citoyenneté.
En 1994, des collègues agriculteurs m’ont fait l’amitié et l’honneur de venir de toute la France pour célébrer le Cinquantenaire des CETA. Et qu’ont-ils dit ? Les besoins techniques et de gestion demeurent certes importants, mais c’est des gens qu’il s’agit d’abord ; dans l’entreprise, dans la cité, toutes générations et tous milieux confondus. Je retrouvais là l’expression d’une conviction qui a toujours été la mienne.

Le groupe de lecture
En révélant que la société française est sans défense devant certains phénomènes passionnels collectifs, les «événements»de 1968 m’ont confirmé dans l’idée qu’il fallait agir pour faire connaître le petit groupe dans la société tout entière, bien au-delà de nos milieux d’agriculteurs.
Cette période a fait apparaître en pleine lumière des faits que mes collègues et moi connaissions, par l’observation, par l’expérience du terrain, depuis longtemps. Les gens sont isolés, anonymes, ne peuvent se faire entendre au-delà du cercle de leurs proches. Ils sont mal informés, éprouvent beaucoup de difficulté à accéder à la culture, à s’affirmer professionnellement et plus encore à s’exprimer en tant que citoyens. La profusion des associations, pourtant encourageante, n’y change rien : les courants minoritaires ne sont pas entendus. Et l’action des élus, jusqu’à présent, allait plutôt dans le sens de la construction d’une société dans laquelle on étouffe. Dans ces conditions, c’est la démocratie elle-même qui peut demain être victime d’un nouveau totalitarisme. Elle est devenue, de fait, une sorte de théâtre d’ombres.
Il était de notre devoir de contribuer à modifier cette situation. D’apporter à chaque personne la capacité effective de devenir maître de ce qui compte le plus pour elle (son avenir et celui de ses proches, l’éducation et le travail), et de contribuer à sa manière à la vie de la cité. De lui donner la possibilité d’acquérir la culture sans laquelle elle ne peut exercer ses responsabilités. D’aider les élus et dirigeants à conjuguer la nécessité des structures pour tous et la liberté pour chacun.
Nous détenions, avec le petit groupe, une méthode pour travailler ensemble, s’ouvrir aux autres, se développer. Nous nous devions de la mettre à la disposition des autres afin que puissent surgir et se multiplier dans la société des structures élémentaires de citoyenneté. Pour que la société retrouve les moyens d’évoluer, dans l’équilibre dynamique de son auto-développement. Au fond, le CETA citoyen n’est-il pas la fin lointaine, jusque-là insoupçonnée de nous, de toutes nos initiatives antérieures ?
Nous avons formalisé des principes d’action, au nombre de six : s’organiser pour travailler ensemble, s’ouvrir aux autres et apprendre à échanger avec eux en réseau, se développer qualitativement, toujours apprendre, rester un petit groupe, accompagner le citoyen sans jamais se substituer à lui.
Mais n’étant ni tribuns ni théoriciens, ni en mesure de nous engager dans le débat public, nous mesurions nos limites. Nous avons donc fait ce qui était à notre portée : approfondir notre projet par la réflexion, l’étude, l’expérimentation, les rencontres, cette même démarche qui nous avait si bien réussi dans le passé. C’est ainsi qu’avec Jean Cochard, Jules Deffontaines, Jean-Pierre Dumans, Jean-Marie Dupré et Michel Marie, nous avons constitué un groupe de lecture. Nous nous réunissions tous les mois dans la salle, au-dessus de l’ancienne étable de la ferme. D’un mois sur l’autre, nous retenions un livre, tous l’avaient lu, l’un d’entre nous s’était préparé à introduire le débat. Dans le creuset du groupe de lecture, la pensée de chacun se transformait, se renouvelait, alors qu’en même temps s’enrichissait une réflexion commune.
Au fil du temps, nous avons cherché à comprendre le message de plus de cinquante auteurs : Fernand Braudel, Boris Cyrulnik, Jean Fourastié, Jean-Paul II, Jacques Lesourne, Joël de Rosnay, Pierre Teilhard de Chardin et, de plus en plus, des ouvrages de biologistes et de médecins. Je citerai, par exemple, les Métaphores biologiques de Jonas Salk (Ed. Calmann Lévy, 1975) ou, plus tard, le livre de Jacques Ruffié, De la biologie à la culture (Ed. Flammarion, 1996).
Etant tous agriculteurs, la biologie façonnait en effet toutes nos approches. Et c’est ainsi qu’aux six principes précédents nous en avons ajouté un septième : le respect du code de la nature. Quelques explications : l’agriculteur est porteur de deux expériences : celle, vieille comme l’humanité, qui nous a empiriquement permis d’apprendre à faire pousser des plantes ; et celle, récente, de l’analyse systématique et des contrôles. L’agriculture est née du temps, de l’observation dans la durée (on croit la graine morte, et voilà qu’une petite pluie la fait lever). L’expérience scientifique nous permet de nous écarter de la nature, mais c’est pour y revenir et mieux la comprendre. Ainsi, de l’interdépendance entre tous les éléments du vivant. Pourquoi la luzerne peut-elle se développer en milieu aride ? La science nous explique que c’est grâce à une bactérie qui, se fixant sur sa longue racine, dans la profondeur du sol, lui apporte l’azote de l’air.
La diversité du vivant est à la base de toute évolution et c’est dans la diversité des individus et de leurs projets que la société trouvera les ressources nécessaires à sa survie.
Nos idées commencent à être acceptées. Pas leur mise en œuvre. Comment traduire à une échelle beaucoup plus vaste la capacité de ce petit groupe, qui est ouvert et fermé, unitaire et dualiste, sensible (le cœur) et capable de recul (la raison), centré sur lui-même et pourtant en situation d’échange constant avec les autres, intermédiaire indispensable et créateur de nouveauté ? Comment communiquer notre expérience de l’implicite et de l’informel qui s’épanouissent dans un petit groupe vivant, toujours soucieux de se réinventer : le souci de l’autre, l’écoute, l’anticipation des attentes ?
Mais je garde espoir. Bien que nous ayons beaucoup tardé, je sens que de nombreuses personnes ont le souci de rééquilibrer une société dont l’absence de diversité compromet l’avenir. De nouvelles synergies sont possibles. Nous trouverons peut-être, au-delà de simples conjonctions d’intérêts, une solidarité véritable, fondée sur une confiance éprouvée, de personnes à personnes et donc capable de se situer vis-à-vis des autres groupes et de se prolonger dans le temps.
La force de ma conviction, ma foi dans l’avenir du petit groupe m’ont porté jusqu’à ce que, il y a quelques mois, la maladie vienne interrompre mon travail. Et je voudrais ici exprimer ma reconnaissance à Jean-François Colomer et à Jean-Pierre Dumans, qui ont été jusqu’au bout mes partenaires dans cette recherche.
Me voici arrivé au terme de ce témoignage. Il me reste à vous souhaiter à tous et à toutes une vie heureuse et accomplie.

——
(1) Voir le livre d’André Levesque : Partenaires multiples et projet commun (Ed. L’Harmattan, 1993)

Gaston Berger : philosophe et homme d’action

RECHERCHE PROSPECTIVE : BIBLIOTHEQUE

Gaston Berger : philosophe et homme d’action
par Geneviève de Pesloüan

Etude d’auteur in Livres & Lectures n° 153 – mars 1961

Le 13 novembre 1960, Gaston Berger a trouvé la mort dans un accident de voiture sur l’autoroute du Sud, à quelque 20 kilomètres de Paris. Aussitôt, l’Institut de France, le ministère de l’Education nationale, l’Unesco, l’Encyclopédie française, l’Institut international de philosophie, une dizaine de sociétés savantes en France et à l’étranger, prenaient le deuil. Qui était donc Gaston Berger, dont la disparition frappait tant d’amis, de collaborateurs, de disciples ?

Un self-made man
Gaston Berger était, dans la meilleure acception du mot, un self-made man. Il était entré tardivement dans l’université. Né le 1er octobre 1896 à Saint-Louis du Sénégal, il avait dû interrompre ses études secondaires pour raisons familiales. Il les reprit plus tard avec courage ; il les termina brillamment, alors qu’il avait déjà acquis une situation. Industriel de profession, il ne prit un poste universitaire à la Faculté des Lettres d’Aix-Marseille qu’en 1941, après avoir soutenu deux thèses de doctorat, l’une sur la connaissance, l’autre sur la phénoménologie de Husserl. Mais par goût, par vocation, G. Berger cultivait la philosophie depuis 1922. Licencié ès lettres, diplômé d’études supérieures, il songea en 1925 à préparer le concours d’agrégation, puis en 1935 à entreprendre des études de médecine. Sa tâche professionnelle ajourna la réalisation de ces projets. Cependant, son amour des idées, sa ferveur pour l’enseignement, étaient tels qu’il s’est plu pendant des années à donner des cours de philosophie dans des institutions libres.

En 1925, il fonda la Société d’études philosophiques dont le siège resta longtemps à son domicile marseillais et dont l’organe d’expression était la revue Etudes philosophiques, qui depuis a pris un bel essor. En 1938, il organisa le premier congrès des Sociétés de philosophie de langue française.

De 1941 à 1944, G. Berger prit une part active à la Résistance. A la Libération, il fut nommé directeur régional des services d’information de la Région du Sud-Est. A cette époque il trouvait le moyen d’assurer une triple besogne : son enseignement de Faculté, qui était très apprécié, la marche de son usine, la direction de la Radiodiffusion et de la presse régionales. Un tel effort supposait une puissance de travail exceptionnelle. Les plus étonnant est que G. Berger y apportait, avec un soin méthodique, cette aisance, cette égalité d’humeur, cette efficacité souriante, qui suscitent tous les dévouements.

En 1948, il fut Visiting Professor à l’Université de Buffalo, aux Etats-Unis. De 1949 à 1952, il devint secrétaire général de la Commission franco-américaine d’échanges universitaires. En 1952, il rêva un instant d’entrer au Collège de France et d’employer tout son temps à des recherches intellectuelles. Il se retrouva la même année directeur général adjoint de l’Enseignement supérieur. L’année suivante il était nommé directeur général. Il le resta jusqu’en octobre 1960 : il se démit volontairement de sa charge pour retrouver des possibilités de travail personnel. Une chaire de prospective avait été créée pour lui à la section des sciences sociales de l’Ecole pratique des Hautes Etudes.

Ses hautes fonctions au Ministère de la rue de Grenelle, sa réputation, sa courtoisie, son dévouement, lui avaient valu de nombreuses distinctions. Membre de l’Académie des Sciences morales et politiques, il était président de la Société française de philosophie, du Centre universitaire international, du Centre international de prospective, directeur de laRevue de l’enseignement supérieur, des Etudes philosophiques, de plusieurs collections. Commandeur de la Légion d’honneur, il était docteur honoris causa de plusieurs universités étrangères. De 1957 à 1960, il avait présidé l’Institut international de philosophie, où son prestige, son don des langues et son don des contacts ont laissé le plus durable souvenir.

Le philosophe
Sa carrière d’administrateur a sans doute ralenti sa production philosophique. Elle ne l’a pas tarie. Outre ses thèses, il a publié un Traité pratique d’analyse du caractère (où se reconnaît l’influence de son maître René Le Senne), un Questionnaire caractérologique (d’utilisation commode pour tous les éducateurs), un petit livre sur Caractère et personnalité, une soixantaine d’articles, de communications, de notices. A la veille de sa mort, il travaillait à deux ouvrages qu’il avait depuis longtemps sur le chantier : une Phénoménologie du temps, une Psychologie des peintres. En outre, il préparait le lancement d’une Encyclopédie mondiale, qui aurait eu des éditions dans les différentes langues de culture.

Cette diversité de tâches, de talents, donne une idée de l’extraordinaire personnalité de G. Berger. Mais seuls ceux qui l’ont connu peuvent dire à quel point cette personnalité était attachante. Je voudrais rappeler brièvement certaines de ses idées et décrire son style particulier, sa manière.

Philosophe, G. Berger s’est attaché à méditer un seul mystère : celui de la clarté. Si l’angoisse des profonds est parfois supérieure, disait-il, à la trahison des clairs, la joie la plus pure est de comprendre et la question qui mérite le plus de fixer l’attention est : « Qu’est-ce que comprendre ? » Aussi bien s’est-il efforcé de fonder une nouvelle discipline philosophique, la théorétique, science de la compréhension, science des démarches du connaître. Il avait deux maîtres pour cela : un maître allemand, Edmund Husserl, qui fut surtout un logicien de la perception ; un maître français, Descartes, qu’il cite abondamment et pour qui il éprouvait une véritable ferveur. S’il pense souvent comme Husserl, il s’exprime à la manière cartésienne. Il n’accueille que des idées claires et distinctes. Et il a la chance, ou le mérite, de les traduire dans des formules simples, parfois chaleureuses, toujours nettes. Constamment, il donne une leçon de précision, d’ordre, d’élégance, qui font de lui un maître à écrire autant qu’un maître à penser.

Sa recherche philosophique est restée centrée sur les grandes réalités de la conscience. Ses thèmes préférés sont la valeur de la connaissance, la présence de l’être, l’appel de l’art et de la poésie, la situation du moi, l’engagement, le dialogue, l’amour, le temps, le courage. Mais la phénoménologie ne l’a pas détourné de la métaphysique. Il et demeuré fidèle à la mémoire de Maurice Blondel, dont il fut l’un des familiers, ainsi qu’à l’enseignement de Jacques Paliard, dont il fut l’élève et l’ami. Ses convictions spiritualistes, son goût pour les études mystiques où il retrouvait une clarté supérieure, car à ses yeux le mysticisme n’était pas une expérience sans structure, sa fidélité au théisme chrétien où il voyait une exigence permanente de conversion, il les doit sans conteste à ce qu’il appelait l’Ecole d’Aix.

Praticien et théoricien
Comme caractérologue, G. Berger a été tour à tour praticien et théoricien. Il a participé à la création d’un Institut de biométrie humaine et d’orientation professionnelle à Marseille, où il forma des équipes de chercheurs. En même temps, il prolongeait les études de Le Senne sur la caractérologie d’Heymans. A la classification de celui-ci, il a ajouté des « Facteurs complémentaires de caractère » dont il a vérifié l’intérêt à l’aide de la description monographique et de la méthode statistique. Egalement, il a souligné, parmi les éléments psychologiques de la personnalité, l’importance des facteurs sociaux qui nous constituent un « personnage ». Et il a étudié comment ces déterminismes psychologiques, sociaux, encadrent notre liberté, composent avec elle, lui servent de soutien, d’aliment, ou lui font obstacle. Sa préoccupation constante, même en caractérologie, fut toujours de rechercher à quelles conditions un homme peut atteindre à l’ « épanouissement des valeurs ». Chez lui, le moraliste n’est jamais loin du psychologue. Une théorie des vertus accompagne une théorie des fonctions.

Comme « prospecteur », comme fondateur du mouvement « Prospective », G. Berger a conçu une discipline inédite, qui complète la théorétique. Celle-ci était la science du comprendre. La prospective est une systématique de la prévision, non du projet à court ou à moyen terme, mais du projet à long terme. Elle est science du comprendre en avant, du comprendre l’avenir, afin de contribuer à le faire. Pour réaliser cet idéal, des philosophes, des médecins, des industriels, des sociologues, des diplomates, des juristes, des financiers, des physiciens, des mathématiciens, etc., se sont réunis ; ils ont décidé d’associer leurs efforts, de prévoir les besoins de demain, non à partir du passé ou du présent, mais à partir de l’expansion calculée, des transformations attendues, voulues ou à vouloir.

Il s’agit, par exemple, d’anticiper ce que seront dans l’avenir les conditions matérielles, culturelles, de vie, et même les conditions morales ou spirituelles. De la sorte, non seulement l’avenir aura été préparé, mais il aura été appelé et compris. C’est notre unique chance de ne plus voir les sociétés surprises ou les individus victimes de retards, de décalages, d’inadaptations, qu’on pourrait éviter. A certains égards, l’attitude « prospective » peut paraître utopique. En réalité, elle anime des intelligences positives, des spécialistes soucieux de contrôle. Elle réclame un effort d’imagination créatrice, puisqu’il n’est pas question de déduire le futur du passé. Cette imagination se donne des formes sociales qui ne sont pas encore. Mais elle appuie ses calculs sur le calcul, sur la réflexion. Elle part de possibilités vérifiées ; elle n’extrapole les résultats de leur progression de leur transformation que dans des limites jugées raisonnables. Il n’est pas facile de dire ce que sera l’an 2102. Mais déjà l’an 2000 est dans le regard du savant. Si ce savant a l’esprit « prospectif », il n’aura pas seulement conjecturé cette époque. Il aura tout fait pour qu’elle accueille l’homme selon des cadres de vie, de pensée, que dès maintenant il met en place. G. Berger a réuni sur ce terrain une élite de chercheurs. Il sera donné à plusieurs d’entre nous d’observer comment leur projet aura en partie créé la réalité de demain.

Administrateur et humaniste
L’action de G. Berger comme administrateur est largement connue. Il ne sera pas nécessaire d’y insister. Il a renouvelé, assoupli, élargi, les structures de l’enseignement supérieur. Il a fait communiquer entre elles l’Université et l’industrie, l’Université et l’armée, l’Université et la presse, l’Université et la grande administration. Là aussi, il avait l’esprit « prospectif ». il savait que, par la force des choses, sous la pression conjuguée de l’expansion démographique, du renouveau scientifique, des échanges internationaux, l’Université de demain sera très différente de ce qu’elle était hier, de ce qu’elle est aujourd’hui. Il aidait cette mue, il tentait de la comprendre, de la normaliser. Il souhaitait que l’Université restât fidèle à ses traditions tout en s’adaptant. S’il a encouragé le développement des sciences humaines dans les facultés des Lettres, ce n’est ni pour faire pièce à la culture classique ni aux dépens de la philosophie. Son problème était le suivant : comment faire pour que la philosophie passe aux sciences humaines et reste la philosophie ? Il estimait que le rôle de la philosophie est de s’appliquer aux tâches concrètes de l’homme, d’y introduire la réflexion, d’en juger les méthodes et les buts. Il voulait que les techniques fussent dominées, il voulait que les valeurs de l’esprit pussent garder leur primauté dans un monde en perpétuelle refonte.

Si l’on cherche à embrasser d’ensemble la carrière, l’œuvre, la personnalité de G. Berger, on peut dire qu’avant tout il fut un humaniste. Eveilleur d’idées, organisateur, administrateur méthodique, il l’a été. Mais on doit préciser que cet industriel-philosophe fut autre chose qu’un technicien supérieur. A travers les questions d’organisation, d’administration, il voyait l’homme. Il pensait même que la plupart des difficultés qui surgissent dans la marche d’une affaire, dans la conduite d’une institution, sont des problèmes de relations humaines. Il excellait à les résoudre parce qu’il se préoccupait d’abord de saisir la psychologie de ses interlocuteurs, de ses subordonnés ou de ses collaborateurs. Ce qu’on retient le plus de son exemple, c’est cette manière douce et ferme d’accueillir, d’écouter, d’encourager. Quiconque l’approchait se sentait estimé, compris. C’est pourquoi G. Berger ne laisse que des regrets. Il est rare de rencontrer tant de bienveillance jointe à tant de simplicité.

———
Principaux ouvrages : Recherches sur les conditions de la connaissance, Paris, 1941, PUF (épuisé). – Le Cogito dans la philosophie de Husserl, Paris, Aubier 1re éd., 1941 ; 2e éd., 1950. – Traité pratique d’analyse du caractère, Paris, 1950, PUF. – Questionnaire caractérologique, Paris, PUF 1re éd., 1950 ; 2e éd., 1951. – Caractère et personnalité,Paris, 1954, PUF.

M. Berger présidait notamment le Comité de l’Encyclopédie française (Larousse) : nombreux articles, principalement dans les tomes XIV, (Civilisation quotidienne), XIX (Philosophie-Religion) et XX, (Le monde en devenir).

Morale des organisations

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Morale des organisations
par Georges Guéron

Extraits

Le constat

Il existe une morale des personnes entre elles. Plus précisément un consensus universel s’est établi sur ce qui est «mal» et ce qui est «bien». Mentir, voler, tuer est «mal». Etre franc, honnête et juste, s’abstenir de la violence est «bien». Chaque personne possède une conscience qui approuve ce qu’elle-même et les autres font de «bien» et réprouve ce qu’elles font de «mal». Une civilisation des personnes où le droit, la justice, la police fondent leur légitimité sur ce consensus moral, s’est développée, aboutissant à une quasi-suppression de l’emploi de la violence physique comme moyen de règlement des conflits personnels. Le duel a disparu au XXe siècle et les châtiments corporels sont bannis de l’éducation des enfants. Certes, il reste des «cas de conscience» à propos desquels le «jugement» est incertain et des formes de violence plus subtiles que l’échange de coups. Mais la réprobation à l’égard de ces dernières est assez générale pour que, sous différentes formes, judiciaire, pénale, sociale, morale, elle rencontre mondialement, un certain consensus.

Un autre fait existe ; celui de l’importance que les organisations prennent dans l’action. C’est Lindbergh qui a traversé l’Atlantique sur son avion, réglé par lui. Il a pris tous les risques de l’exploit et en a recueilli tous les avantages. C’est la NASA qui a envoyé des hommes sur la lune et les en a ramenés. Les Etats-Unis en ont recueilli le mérite ; pas von Braun ni Armstrong. Ce sont des groupes terroristes qui prennent des passagers en otages, mais pour certains ce sont d’abominables criminels et pour d’autres de véritables héros. Pour les Etats entre eux, pour les affaires entre elles, pour les syndicats (patronaux et ouvriers) entre eux, pour les lobbies entre eux et les Etats, et de façon générale pour les organisations entre elles, le rapport de forces – donc la violence (sous diverses formes) – est ce qui régente leurs conflits et il n’y a pas de règle de droit, de justice ni de police qui intervienne – appuyées sur un consensus général – pour tempérer les diverses formes de cette violence, ou faire prévaloir un intérêt général sur les intérêts «corporatistes» qui s’expriment dans ces violences.

Le consensus moral est sans doute absent des relations entre les groupes.

De là sont nés un malaise et le sentiment d’une sorte de régression de la civilisation. L’individu agit très souvent à travers les interventions de différents groupes et constate que ceux-ci ne ressentent pas de contraintes morales ou ne craignent que très rarement des menaces pénales. Cet individu arrive à perdre confiance en ses propres règles morales. Il y a là un danger pour l’homme et peut-être plus encore pour le citoyen et donc pour la démocratie.

Les interprétations

Les interprétations sur le comportement des groupes sont diverses à l’intérieur de notre groupe et chez les personnalités entendues.

Pour résumer en formules très brèves l’essentiel de chacune des interprétations, citons :

1 – Le seul espoir d’action passe par l’amélioration du comportement des personnes ;

2 – C’est la connaissance de l’inconscient collectif qui permettra d’intervenir sur le comportement du groupe ;

3 – Il faut analyser les règles que chaque groupe se donne et découvrir le poids de ces règles sur les individus ;

4 – Une morale des groupes entre eux est-elle possible et surtout compatible avec les règles morales «admises» entre individus ? Les niveaux divers d’organisation des groupes doivent être sans doute l’une des causes des difficultés soulevées.

La première interprétation, la plus classique, se réfère à la nature de l’homme et à son imperfection. Quelles qu’aient été les améliorations apportées aux comportements personnels au cours des temps il reste, chez chaque personne humaine, une dualité telle que «le mal» ou «le bien» la domine tour à tour. Eternellement, la lutte entre ces deux principes existera. Eternellement les progrès de l’un et l’autre trouveront des façons de se manifester. Plus la présence des moyens disponibles augmentera, plus les excès du mal deviendront nuisibles. Seule la référence à la morale classique des personnes entre elles et ce qui l’appuie (la religion, les règles de bonne conduite, l’éducation et la crainte des sanctions) s’opposeront au triomphe du mal. Les organisations ne sont que des moyens utilisés par des personnes et ce n’est que la «valeur» de celles-ci, surtout si elles occupent la hiérarchie des organisations sociales, qui doit être prise en compte. Les groupes n’ont de comportement qu’en fonction des personnes qui les composent. C’est l’amélioration de ces personnes qui fera l‘amélioration des groupes. Il n’y a de civilisation que celle des personnes et tout en découle.

La seconde est plus psychologique. Les progrès de la connaissance des comportements humains ont fait apparaître le rôle de l’inconscient. Il est important chez les personnes, mais existe aussi dans les groupes, de façon telle que les comportements de masse sont différents des comportements individuels. Ce que fait chacun, dans une foule, il ne le ferait pas s’il était seul et s’étonnerait lui-même de se trouver si différent, d’une situation à l’autre. Or, s’il existe chez chaque personne une dualité entre ses comportements conscients et inconscients, il se trouve aussi que chaque personne appartient à des groupes différents (famille, entreprise, consommateurs, église, parti politique, organisme divers) et que cette pluralité s’ajoute (au niveau du conscient et de l’inconscient) à la dualité personnelle. Plus s’élève le niveau de l’organisation sociale, plus s’accroît ce «pluralisme» et moins chacun se trouve capable de dominer ou de mettre en cohérence ses diverses impulsions. Le «progrès» social ne se fera qu’en élucidant mieux nos connaissances de la psychologie individuelle et collective. D’autant que la mondialisation accentue la juxtaposition d’ethnies et de civilisations dont les modes de pensée diffèrent, comme diffèrent les situations et par conséquent l’importance relative qu’elles attachent à différents problèmes. Si l’on se réfère à des notions comme celles du principe de réalité, du principe de plaisir, du principe de mort, comment sont-ils combinés au niveaux des personnes et au niveau des groupes, et compte tenu de ce que les groupes se situent à un autre «niveau d’organisation» que les personnes ?

Il faudrait donc envisager ce que pourrait être une morale des groupes entre eux compatible avec celle des personnes entre elles.

Gaston Berger

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Gaston Berger
par Marcel Demonque

Extrait du Bulletin de l’Association de cadres dirigeants de l’industrie (ACADI)
janvier 1961

La brutale disparition de M. Gaston Berger, directeur général de l’Enseignement supérieur, a provoqué une émotion particulière au sein de l’ACADI.

C’est à lui qu’il avait fait appel en 1956 pour présider la séance solennelle de la clôture de la célébration du Xe anniversaire de l’ACADI. Chacun de ceux qui l’ont entendu se souvient de l’éclatant discours, rayonnant à la fois d’intelligence et de chaleur humaine, qu’il avait prononcé à cette occasion sur la nécessité de «Repenser le monde».

Nul mieux que Marcel Demonque, qui a été notre premier introducteur auprès de lui, n’était qualifié pour évoquer sa mémoire. Nous le remercions de s’être acquitté de cette tâche avec toute la conviction que donne une amitié sincère jointe à une respectueuse estime.

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C’est un lourd sentiment d’appauvrissement que la mort accidentelle de Gaston Berger a fait peser sur ceux qui l’avaient beaucoup approché. Tout en lui était richesse : l’intelligence, le verbe, le regard, la voix, la sensibilité, l’amitié, la simplicité.

Il se tenait communément à une altitude où il eut dû sembler difficile à rejoindre, d’autant qu’il ne cédait pas à la fausse complaisance de descendre pour se rapprocher. Mais il avait une manière si fraternelle d’embrasser le monde et son avenir qu’on se sentait les embrasser tout naturellement avec lui. Il n’enseignait pas sa vérité, il la partageait par amitié, par joie de partager.

Sa pensée jaillissait avec une force, une précision et une fraîcheur étonnantes. Mais, dans les conversations de groupe, le plus souvent, par délicatesse, elle enchaînait sur celle de l’interlocuteur. Dans ces conversations, Gaston Berger vivait intensément. Les « autres » mobilisaient son potentiel de sensibilité et d’intelligence. Il regardait dans les yeux celui qui parlait et son regard était avide comme s’il approchait d’une découverte imprévue. Puis il reprenait à son tour, et, en quelques phrases, il débouchait sur des paysages puissants dont chacun s’imaginait avoir ouvert la route.

Ce qui nous restait ensuite, c’était beaucoup plus que l’éblouissement de son intelligence ; c’était comme si une main avait pris la nôtre pour nous conduire aisément dans des chemins malaisés et que nous ayons gardé la sensation de la chaleur amicale de cette main.

Egoïstement nous pleurons l’ami alors que, dans un temps qui a tellement besoin d’intelligence et de lucidité, c’est la perte d’une intelligence merveilleusement lucide qu’il faudrait pleurer.

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Sa vie dessine les arabesques d’une légende. Tout y est hors du commun. Pourtant une harmonie profonde y sous-tend tous les événements.

Tout jeune il avait dû prendre un emploi dans une petite industrie, à Aix-en-Provence. On le devine donnant tout autant de vie et de joie à la comptabilité et à la vente de l’huile qu’il en donner plus tard à la philosophie. D’ailleurs l’amour de la philosophie avait fait très tôt irruption dans sa vie ; mais il n’était pas homme à se dédoubler. Il pouvait, tout à la fois, et avec le même goût de vivre, fabriquer, vendre, calculer, investir et s’engager dans les plus hautes spéculations intellectuelles. Il pouvait même et dans le même temps – il y a fait une allusion discrète en octobre dernier, au cours d’un colloque Armée-Université-Industrie – courir le 400 mètres en compétition. Son corps, les affaires, la philosophie, tout comptait et tout se tenait. Il était fait pour être le philosophe de l’action.

Ainsi, la philosophie ne pouvait pas être pour lui occasion de solitude. Il était l’inverse d’un solitaire. Il avait fait à Aix des adeptes et ce petit industriel qui fabriquait et vendait de l’huile avait, à 25 ans, créé la Société de philosophie du Sud-Est. Un peu plus tard il avait organisé et animé un Congrès de philosophie.

Entre temps, il avait passé des examens et, sans solution de continuité, il avait, à 43 ans, quitté son entreprise pour une chaire de philosophie que lui avait offerte la Faculté d’Aix. Il parlait très peu de cette période de son existence ; par simple discrétion ; parce qu’il était ennemi de tout ce qui pouvait paraître singulier ; et, sans doute, parce que ce qui paraissait aux autres singulier dans cette mutation était pour lui un cheminement naturel.

De fait, il ne pouvait s’agir de rupture. Il écrira beaucoup plus tard sur la continuité, l’unité de la vie. «Passé, présent, avenir s’entremêlent et se conditionnent réciproquement (2)». «Dès que l’on songe à la vie dans son élan, dans sa réalité concrète, dans les actions qui l’emplissent, on s’aperçoit que rien n’est intelligible et si l’on isole l’avant de l’après (3)».

La vie était pour lui un passage continu et actif. «La vie c’est le passage. Dire qu’elle est passage revient à dire qu’elle est action (4)».

Il toucha à de multiples formes d’action : l’entreprise, l’enseignement, la résistance clandestine, des missions aux Etats-Unis, au Mexique, l’Administration, d’autres missions encore, l’Unesco, des conférences, des livres, des articles, etc.

La méditation philosophique elle-même chez lui était action. C’est pourquoi il l’appliqua avec une si visible faveur au problème du temps ; ce temps d’aujourd’hui que les hommes remplissent de leurs actions, qui se déroule avec une prodigieuse rapidité et qui est si encombré qu’il devient difficile à scruter et angoissant à vivre.

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Il est assez naturel que, parmi les actions qui construisent le temps, sa méditation ait tout particulièrement retenu celle qu’il connaissait le mieux : l’entreprise. Il avait inventé pour le chef d’entreprise cette dignité : le philosophe en action ; elle manifestait à ses yeux le lien de nature et de valeur qui existe entre l’action et l’engagement. Plus l’action s’enfonce dans le concret de la vie, plus elle concerne l’existence d’autres hommes, plus alors elle s’engage. Le philosophe en action, ce n’est pas le philosophe de l’action, celui qui construit de savantes volutes intellectuelles pour s’expliquer à lui-même et pour expliquer aux autres la fin de son action. C’est celui dont l’action construit les fins : «il ne façonne pas simplement des objets, il construit le destin des hommes (5)».

Gaston Berger était sensible également et pour les mêmes raisons à la responsabilité écrasante de ces autres constructeurs de destin que sont les savants. Il les voyait avec inquiétude porter des charges de plus en plus lourdes et, contradictoirement, s’enfoncer dans des disciplines de plus en plus étroites, s’isoler dangereusement dans les spécialités. Avec Robert Oppenheimer il mesurait toute la gravité «de l’écart qui ne cesse de s’accroître entre la vocation universaliste des savants et la limitation que leur impose la complexité des disciplines particulières (6)».

Mais l’homme d’action chez lui refusait l’isolement, il en chassait la menace : «… si nous comprenons que le dialogue est le but même de nos actes et non plus simplement le moyen de les rendre efficaces, des règles se précisent : tout progrès de la connaissance devra s’accompagner d’une explication qui s’efforce d’en faire comprendre aux autres la signification, sinon le mécanisme (7)».

Ce recours au dialogue, il ne cessera jamais de le réclamer, d’en appeler de toute sa force l’institution à tous les degrés de l’action. Pour lui, il n’y a pas d’action sans dialogue. Le «philosophe en action» (chef d’entreprise ou savant) est essentiellement un homme qui accepte le dialogue, qui le recherche, qui le provoque.

Dès lors, l’action scientifique et technique est nécessairement lien avec les autres et, par le chemin du lien, amour des autres. «Sans générosité humaine, la technique n’a pas de sens (8)». Et c’est bien ce qui donne du prix au monde, en dépit des dangers qu’il nous fait courir.

Gaston Berger racontait volontiers l’histoire du second Faust qui vend à terme son âme au diable – le terme étant le jour où la plénitude du bonheur terrestre lui aura été donnée. Or il devient ingénieur et chef d’entreprise et rend à la culture, dans les Pays-Bas, des terres marécageuses. Dans cette tâche, «il s’oublie lui-même, il ne pense qu’au bonheur humain qu’il est en train de créer sur la terre». Et, ayant achevé son œuvre dans l’accomplissement du don entier de soi, ayant trouvé le vrai bonheur, alors « il prononce les paroles qui doivent le condamner (9)». Le diable arrive, «mais Dieu change les choses et sauve Faust (10)». «Faust a commencé comme magicien ; il a fini comme ingénieur ; donc il a bien fini (11)».

Gaston Berger, qui a tant parlé et tant écrit sur l’action scientifique et technique, redit sans cesse, comme un leitmotiv, que science et technique ne sont pas des fins en soi mais des moyens : «la science peut donner aux individus et aux sociétés des moyens de vivre, elle ne saurait donner à personne des raisons de vivre (12)». Et même l’action sociale, fille privilégiée de l’action scientifique et technique, ne doit pas donner le change : «Derrière le social, qui n’est que le masque (des relations personnelles), (l’homme) aspire à retrouver l’humain (13)».

Mais les moyens, dans un monde complexe qui les multiplie, peuvent devenir un vrai danger pour l’homme en ce que, au lieu de servir sa liberté, ils finissent par l’emprisonner. «La société nous facilite toutes les actions matérielles mais elles nous enserre, nous surveille et parfois nous étouffe. Nous ne craignons plus les loups. Il n’y a plus de famines. Les épidémies se font rares. Restent les contraventions et les formalités (14)» ; c’est-à-dire la prolifération des moyens minuscules où s’ensevelit finalement la liberté.

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Philosophe du temps et de l’action, il était naturel que Gaston Berger rencontrât d’autres philosophes du temps et de l’action. Husserl lui avait ouvert les voies de la phénoménologie. Il s’était senti des affinités avec Blondel, Le Senne, Bergson. Il avait eu un penchant affectif profond pour Albert Camus et il avait souffert avec lui de son angoisse devant l’absurdité de notre condition. Il notera cependant que la fermeture de l’homme devant cette absurdité laisse encore grande ouverte la valeur de l’action et de l’amour : «La révolte (d’Albert Camus) est encore fécondité ou elle n’est rien (15)».

Il aura aussi un penchant pour Teilhard de Chardin ; non point peut-être pour sa construction scientifique mais pour sa vision globale qui, en donnant un point final au temps, lui donne aussi un but, une fin, c’est-à-dire un élargissement. C’est sans doute en pensant un peu à Teilhard qu’il répudiait la séparation des genres : «(la pensée contemporaine) récuse la séparation des genres à laquelle nous étions habitués (…) Au contraire on pense souvent aujourd’hui qu’il peut y avoir entre la philosophie et d’autres activités créatrices, comme la poésie et le roman, des affinités essentielles (16)».

Il n’y avait d’ailleurs aucune connaissance à laquelle il ne désirât puiser, car il retrouvait dans toute cette unité dont il faisait le fondement de sa pensée et la trame de sa vie. Il avait une culture musicale très étendue. Il parlait de la peinture mieux que ne le font d’ordinaire les spécialistes et il avait fait à Barcelone une éblouissante conférence sur la peinture espagnole. Au cours des trois ou quatre dernières années, il avait appris le chinois. Il en étudiait minutieusement les idéogrammes. Il y découvrait un vaste domaine d’intelligence et de sensibilité qui s’était enfermé dans la difficulté graphique pour se protéger contre les envahissements de la médiocrité extérieure.

Homme d’action, défenseur de l’action, il passait sans transition, sans coupure, de l’action à la culture. Au-delà de la quantité c’est par la qualité humaine que l’action plonge dans la culture. La quantité se partage et les fragments sont moindres que le tout. Au contraire «les biens de la culture sont à tous et ils se partagent sans s’affaiblir (17)».

Il distinguait clairement «les valeurs universelles qui exigent de tous ceux qui les reconnaissent des comportements identiques (18)» et «les valeurs personnelles qui, par essence, impliquent la diversité (19) » et il ajoutait : «Le nom de civilisation me paraît convenir aux premières ; celui de culture aux secondes (20)». «Ce que recouvre le mot de civilisation, c’est la science, la technique et, en un certain sens, la morale (21)». «L’union ne peut se faire entre deux peuples que s’ils ont la même science et la même technologie (22)». De même «il est impossible d’établir une union sincère et durable entre des peuples qui auraient des positions différentes sur la dignité de la personne, sur la liberté individuelle, sur le respect des engagements (23)».

Mais, à l’inverse, «les valeurs personnelles, qui sont des valeurs esthétiques, supposent l’existence d’individus différents par leur nature et leur situation. Elles impliquent la subjectivité, non point par accident, mais par essence (24)».

Il donnait cette définition : «la culture est le sens de l’humain (25)». La civilisation c’est la somme des moyens de vivre ensemble, mais la culture c’est le moyen de vivre avec, d’approcher véritablement l’autre et c’est ce qui lui donne un prix inestimable. Car «on n’achète jamais l’amitié des hommes : on la mérite, et une des meilleures manières d’y parvenir est encore d’être attentif à leur manière de sentir et de vivre (26)».

C’est pourquoi tout son effort pour l’enseignement aura tendu à faire apprendre aux jeunes les valeurs universelles de science et de technique, mais à faire en sorte qu’elles ne se convertissent pas en une érudition pesante qui oblitère la source même des valeurs personnelles, c’est-à-dire de la culture. Il l’avait dit un jour : l’érudition tue la culture. Et l’on peut penser qu’à la tête de l’enseignement supérieur, son corps à corps avec la machine administrative, avec les traditions et les usages, avec les règlements aura en particulier tendu à limiter l’invasion de l’érudition. Il n’avait pas la fausse illusion d’y avoir réussi ; mais il n’en tirait nulle amertume parce que son optimisme était solide, comme son corps et son esprit, et qu’il pensait bien que les vérités fortes finissent toujours par triompher.

***

Depuis plusieurs années, Gaston Berger avait abordé le problème de la prospective qu’il définissait très simplement ainsi : «la prospective est essentiellement l’étude de l’avenir lointain (27)». C’est un sujet sur lequel il a beaucoup médité, parlé et écrit, car la prospective, si elle n’est pas une discipline s’appliquant spécifiquement à notre époque, prend cependant toute sa force et toute son importance dans notre époque. Aucune autre en effet dans l’histoire n’a connu une telle condensation d’événements ; aucune autre non plus n’a connu une telle qualité d’événements. C’est cette condensation – qui se traduit pour nous par une vitesse – qui rend si difficile la prévision de l’avenir. La rendant difficile elle la rend d’autant plus nécessaire puisque les hésitations de notre attitude présente sont en grande partie faites des incertitudes que nous avons quant à notre avenir.

La prospective n’apporte pas de méthodes, moins encore de recettes pour prévoir l’avenir. «La Prospective n’est ni une doctrine, ni un système. Elle est une réflexion sur l’avenir, qui s’applique à en décrire les structures les plus générales et qui voudrait dégager les éléments d’une méthode applicable à notre monde en accélération (28)». La prospective propose donc seulement des attitudes : «la prospective est une attitude (29)». Il faudrait ajouter : c’est une attitude d’action. Car elle montre que le présent ne doit pas se construire de la même manière dans un monde lent que dans un temps bourré d’événements importants.

L’homme responsable, placé en un moment minuscule de ce temps si dense, doit chercher les grandes directions des événements. Il doit donc faire un effort difficile mais nécessaire de projection de soi-même en avant pour juger ce qu’il est aujourd’hui «à partir de l’avenir, au lieu de faire la démarche inverse, qui est la démarche courante et qui consiste à décider de l’avenir d’après ce que nous sommes actuellement (30)». C’est pourquoi «la prospective est tout autre chose qu’un recours à la facilité. Elle suppose une extrême attention et un travail opiniâtre. Elle est le contraire même du rêve (31)».

Au responsable qui, en construisant le présent engage l’avenir – un avenir où des hommes sont impliqués – elle demande de «voir loin», de «voir large» («pour dépasser les vues étroites des spécialistes»), «d’analyser en profondeur» (pour dépasser l’analogie et l’extrapolation), de «prendre des risques» (car «la prospective suppose une liberté que ne permet pas l’obligation à laquelle nous soumet l’urgence des décisions à court terme»), de «penser à l’homme» enfin («les événements cosmiques où les progrès de la technique ne l’intéressent que par leurs conséquences pour l’homme» (32).

Aussi la prospective, dans la mesure où elle n’est pas un jeu, mais une manière de poser des actes importants, nous engage gravement. Car si nous la pratiquons, c’est-à-dire si nous accomplissons tout simplement notre devoir d’intelligence, nous construisons le présent en fonction de l’avenir. Dès lors «(l’avenir) est aussi, dans une proportion qui ne cesse de croître, ce que nous aurons voulu qu’il fût» car «regarder un atome le change, regarder un homme le transforme, regarder l’avenir le bouleverse (33)». Autrement dit : la prospective «nous libère du fatalisme (34)».

***

Gaston Berger avait quitté tout récemment la direction générale de l’Enseignement supérieur pour centrer sa vie sur deux tâches essentielles. D’une part il allait enseigner la prospective dans une chaire créée à son intention à l’Institut des Hautes Etudes. D’autre part il allait écrire.

Appelé chez son ministre par une réunion importante à l’heure où devait être donnée sa première leçon de prospective, il n’aura même pas ouvert son enseignement. Quant aux deux livres qu’il voulait publier en 1962, l’un sur la Phénoménologie du temps, l’autre un Traité de métaphysique, ils ne seront jamais écrits. Oserais-je dire que j’attendais avec une certaine avidité ce qu’il écrirait sur la métaphysique ? Car le problème des fins, était, à n’en pas douter, pour cet homme d’action, le problème par excellence. Sa philosophie, tout incarnée, ne cessait, à travers l’action du chef d’entreprise et du savant, à travers les notions de civilisation et de culture, à travers la tension prospective, de rechercher le vrai et ultime destin de l’homme.

C’est pourquoi je ne puis m’empêcher ici, et en terminant, d’évoquer cet admirable article sur la Vie mystique qu’il a écrit dans le 19e volume de l’Encyclopédie française consacré aux Philosophies et aux Religions. J’y relève la phrase suivante : «(l’éternité) n’est ni cet arrêt du temps, cette suspension de la vie qu’imaginent pour s’y dérober certains esprits positifs – ni l’extension indéfinie de la durée – ni la totalité des instants. Elle est la perfection de l’amour et la plénitude de l’être – et toute notre existence humaine, qui nous paraissait la seule chose solide et certaine, n’est faite que des fragments de cet être souverainement réel (35)».

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(1) Bulletin n° 105 de septembre 1956 et Brochure du Xe anniversaire.
(2) Encyclopédie française XX, 20.02.6.
(3) Encyclopédie française XX, 20.02.6.
(4) Encyclopédie française XX, 20.02.7.
(5) Le chef d’entreprise philosophe en action CRC.
(6) Prospective V, page 132.
(7) Prospective V, pages 132-133.
(8) (9) Allocution (mai 1960).
(10) (11) Allocution (mai 1960).
(12) Encyclopédie XX, 20.20.11.
(13) Encyclopédie XXII, 22.22.15.
(14) Encyclopédie XX, 20.20.12.
(15) Encyclopédie française XXII, 22.22.15
(16) Encyclopédie française XIX, 19.02.7.
(17) Allocution (mai 1960).
(18) (19) (20) Prospective III, page 95
(21) (22) Prospective III, page 96
(23) Prospective III, page 96
(24) (25) Prospective III, page 97
(26) Prospective III, page 98
(27) Encyclopédie française XX, 20.54.12.
(28) Prospective VI, page 1.
(29) Encyclopédie française XX, 20.54.12.
(30) Bourbon-Busset. Prospective IV, page 13.
(31) Gaston Berger. Encyclopédie française XX, 20.54.14.
(32) (33) (34) Gaston Berger. Encyclopédie française XX, 20.54.13 et 14.
(35) Encyclopédie française XIX, 19.36.12.

Austerlitz, bataille fractale

RECHERCHE PROSPECTIVE : BIBLIOTHEQUE

Austerlitz, bataille fractale
par Jean-Marie Domenach

Note SICS de septembre 1992

Les sociétés se construisent contre la violence, qu’elles cherchent à discipliner par l’institution, par la religion, mais aussi par la guerre, car il n’est pas une seule manière de l’expulser, celle qu’a analysée René Girard : le sacrifice renouvelé du bouc émissaire ; l’autre manière consiste à l’enrôler au bénéfice d’une conquête, dont les objectifs proclamés cachent autre chose qui est difficile à nommer : l’attrait du mythe, le désir de se dépasser, l’instinct de puissance certes, mais discipliné. La violence, alors s’élève au niveau d’un art, l’art de la guerre. Elle se sublime à la fois dans l’exaltation du combattant et dans la jouissance esthétique que procurent les mouvements réglés des armées. L’âge baroque connaît l’apogée de cette rationalisation et de cette esthétique. La Révolution française introduit dans la guerre la passion idéologique et l’engagement de masse. Un troisième âge s’ouvrira plus tard, à la fin du XIXe siècle, lorsque la puissance du matériel fera prévaloir la contrainte des moyens et leur horrible efficacité. Mais, lorsque se prépare Austerlitz, la puissance de feu n’est pas encore déterminante et la stratégie garde ce qu’on pourrait appeler une certaine beauté si l’on oubliait qu’elle est, malgré tout et de plus en plus, sanglante.

La stratégie combine donc la force et la raison, en quoi elle est un modèle et une inspiration pour l’action en de nombreux domaines, aussi bien ceux de la politique et l’économie que de l’amour, de l’éducation et généralement dans d’innombrables occasions de la vie : toute décision en relève plus ou moins. Si son domaine privilégié est (faut-il dire était ?) la guerre, c’est pour deux raisons principales. La première est que les décisions et les actions y combinent des ressources et des moyens multiples ; ensuite, et surtout, que leurs résultats se comptabilisent en «pertes», c’est-à-dire en morts, blessés et prisonniers, ainsi qu’en destructions : à la différence des pertes, le plus souvent invisibles et plus ou moins occultées, que provoquent tant de décisions apparemment innocentes dans les domaines de l’économie et de la finance, ainsi que de la politique, celles qu’entraînent les batailles sont publiques, évidentes, émouvantes et souvent cruelles.

La bataille d’Austerlitz, plus qu’une victoire nationale, fascine parce qu’elle fut une victoire de l’intelligence. A la force disciplinée par la raison, Napoléon ajoute ce qui manque si souvent aux chefs militaires (qu’on se rappelle la Grande Guerre !) : l’imagination. En quoi elle demeure comme un modèle d’anticipation, susceptible d’éclairer notre décision, aujourd’hui encore, et (je n’hésite pas à le dire), aujourd’hui plus que jamais. L’emploi économique des moyens, la mise en œuvre efficace des ressources matérielles et morales, mais par-dessus tout, le génie de la précision, et non point d’une précision linéaire, mais systématique, voilà ce qu’on y trouve, comme dans un chef-d’œuvre indépassé.

Il est vrai que l’époque offrait à ce coup d’éclat une chance inouïe. C’est en 1805 que l’entreprise napoléonienne bascule. Le fameux soleil dont on a tant parlé éclaire la bifurcation de l’entreprise impériale, et cela aussi peut nous instruire ; la plus belle victoire de l’histoire moderne est l’initiale de la catastrophe qui surviendra dix ans plus tard… Bonaparte est devenu Napoléon 1er depuis un an, jour pour jour.

Il a su terminer la Révolution, il en a engrangé les acquis et il se trouve encore poussé en avant par cette formidable explosion, cette force populaire sans précédent, sans équivalent, qui a fait lever dans tous les coins de France d’innombrables talents et qui continue d’ébranler le monde, sans savoir où elle veut aller, mais que le génie d’un seul homme capte, concentre et guide à sa guise.

Etrange confluence de deux époques : celle de l’ordre militaire réglé pour la parade et celle de la fougue révolutionnaire. On trouve encore dans la grande armée des soldats et sous-officiers de cinquante et même soixante ans, qui ont servi sous la monarchie, mais la plupart des officiers sont jeunes et les maréchaux ont autour de trente ans. Cela comptera à Austerlitz. Car, si les deux autres empereurs, eux aussi, sont jeunes (l’Autrichien François II a 27 ans, le russe Alexandre en a 28), leurs états-majors sont âgés. Mais l’âge n’est pas déterminant. Napoléon a 36 ans, il est en pleine possession de ses moyens physiques et intellectuels. La vague qui le pousse en avant n’a que quinze ans. Lui, quoique empereur depuis un an, n’est encore qu’un parvenu aux yeux des Cours européennes, un humilié. Il va s’offrir deux empereurs d’un coup et bientôt pour orner et, croit-il, assurer son triomphe, une archiduchesse. Classique histoire de l’humilié qui s’identifie aux maîtres, s’installe dans leur salon, dans leur lit, finit par oublier sa condition et sa révolte, et se retrouve un beau jour à la rue (1).

Mais, pour le moment, l’apprenti-empereur n’est qu’un révolutionnaire sans hérédité et sans légitimité. Ses hommes, qui l’adorent, le traitent encore en camarade. La veille de la bataille, comme il vient, à la nuit, inspecter les avant-postes et trébuche sur un tronc d’arbre, un soldat allume une torche, et les autres, croyant à une fête, transforment cette précaution en illumination, à la stupéfaction des ennemis qui flairent une provocation. On chante encore la Carmagnole dans les bivouacs et, demain, l’esprit de Fleurus soufflera sur les régiments. Pour la dernière fois. Lui, c’est l’Empereur débutant, l’Empereur du pauvre. Le lendemain, il lui aura fallu battre les deux empereurs d’Europe pour se hisser à leur niveau, sans réussir jamais à entrer dans leur club. Au surplus, sa force est d’être seul, car lorsqu’il s’agit de commander, le nombre est toujours nuisible. Cela, il le répètera sans cesse à ses frères, à ses maréchaux. Il est donc seul, ce qui fait maintenant sa force, et bientôt fera sa faiblesse. Seul, mais entouré de ce liseré de flamme qui borde des dizaines de milliers d’hommes qui dormiront peu – non point de peur, mais d’impatience. Entouré d’une immense confiance et d’une espèce d’amour, il ne sollicite pas la passion, il fait mieux : il l’accepte et l’utilise comme une offrande et une protection qui vont de soi. Alors qu’un autre aurait dit : «je serai demain à votre tête», il a l’audace de dire, dans sa proclamation de la veille (1er décembre 1805) : «Soldats, je dirigerai moi-même tous vos bataillons. Je me tiendrai loin du feu si, avec votre bravoure accoutumée, vous portez le désordre et la confusion dans les rangs ennemis ; mais si la victoire était un moment incertaine, vous verriez votre Empereur s’exposer aux premiers coups, car la victoire ne saurait hésiter, dans cette journée surtout où il y va de l’honneur de l’infanterie française».

Dialectique admirable du chef et de ses troupes : le premier se remet entre les mains des seconds et, par-là, les assure de sa responsabilité et leur confie sa vie et son honneur. Il se déclare à la fois leur chef unique («je dirigerai moi-même») et leur féal («votre Empereur»). Cette solidarité dans l’honneur, qui fut la marque des grands rois, cette «hiérarchie entrecroisée» qui caractérise les sociétés holistes (L. Dumont), se colore de démocratie, ou plutôt de démagogie. Il faut attendre le célèbre ordure du jour de Joffre, le 5 septembre 1914, pour retrouver cet hommage à l’infanterie, qui n’est pas l’arme noble, mais l’arme pauvre : celle du peuple paysan qui marche «les pieds dans ses souliers» (Péguy), celle qui vient de la terre et s’accroche à elle.

La Grande Armée avait quitté la côte française de la Manche depuis mois de trois mois. Napoléon était avec elle à Boulogne, dont il comptait partir pour envahir l’Angleterre. Pour cela, il avait besoin que la flotte française protégeât la traversée durant quelques heures. Mais la flotte française est coincée dans les ports occidentaux de la péninsule ibérique et son Amiral, Villeneuve, n’ose pas se risquer. Napoléon l’insulte par courriers. L’Amiral, impuissant, se suicidera. Alors Napoléon change brusquement de plan. Il avait résolu de prendre à la gorge la perfide Albion, l’infatigable instigatrice des coalitions qui se nouent contre lui et auxquelles elle ne donne pas ses hommes mais son argent. Ne pouvant frapper à la tête, il va s’en prendre aux membres. Il apparaît qu’on s’agite contre lui : repoussés d’Italie, les Autrichiens cherchent une revanche. Les Russes ont fait une incursion en Suisse. La Prusse conspire et semble prête à se joindre aux Alliés. Alors, avant que se noue la Troisième Coalition, Napoléon décide de prendre les devants : le 13 août 1805, il fait faire un tête-à-queue aux 150 000 hommes de la Grande Armée toute neuve qu’il amassait tant bien que mal depuis plusieurs mois. Direction : l’ennemi – ou plutôt les ennemis, car il s’agit de les abattre l’un après l’autre avant qu’ils fassent leur jonction.

La condition du succès, c’est la rapidité de la manœuvre. Les troupes à pied avancent par étapes quotidiennes de 30 à 40 km. (On verra même la division Friant parcourir 140 km en deux jours et une nuit.) Les officiers supérieurs vont à cheval ou en berline, mais le fantassin marche en portant arme et sac. On assure que c’est pour lui faire de l’ombre que Bonaparte a ordonné de border d’arbres les routes. Mais l’automne avance et la neige, la boue, le froid vont faire souffrir ces milliers d’hommes qui, ne connaissant pas les chaussures Adidas, marchent dans de mauvais souliers, sans autre ration que du pain et du vin, le reste étant pris au hasard des hameaux traversés. Tous les témoignages soulignent la dureté de cette marche forcée de 24 jours pour arriver au contact de l’ennemi. Ce sera pire dans les semaines suivantes lorsque la pluie, puis la neige, se mettront à tomber. Certes, Berthier, préposé à l’intendance, fait des miracles, mais, à cette allure, l’intendance ne peut suivre ; c’est l’endurance qui compte. Malades, traînards, pillards, lâchent le peloton, mais le gros de l’armée est arrivé devant Ulm.

A Boulogne, Napoléon a conçu son plan comme un tout. Ce n’est pas sur ses intentions, ses possibilités, qu’il se fonde, mais sur celles des ennemis dont, d’un bout à l’autre, il anticipe les mouvements. Son système est entièrement calqué sur celui de l’adversaire, qu’il a deviné. Ses principes en sont simples : anticiper, accélérer, surprendre, tourner. Il suppose que l’adversaire agira rationnellement en se fondant sur les faiblesses françaises : l’infériorité numérique des effectifs (au total 200 000 hommes contre près de 400 000), et surtout l’éloignement de ses bases. En conséquence, il devra aller vite pour frapper les coalisés avant qu’ils soient réunis. Ensuite, ne pas les attaquer là où ils l’attendent. Enfin, ne pas les attaquer de front, mais les tourner et les prendre de flanc.

Il a deviné que l’Etat-major autrichien, escomptant qu’il prendrait la route la plus directe et la plus facile, porterait son armée dans la région nord du Danube ; il se dirige donc plus au Nord, surprend et enferme les Autrichiens dans Ulm, où ils capitulent le 21 octobre, livrant une masse d’hommes, de chevaux et de matériel (les pertes de la Grande Armée sont quasiment nulles). Ayant donné l’ordre à Masséna de fixer sur l’Adige une partie de l’armée autrichienne, il se porte alors à la rencontre des armées russes et des corps autrichiens qui ont fait leur jonction avec elles. Le gros de la Grande Armée descend alors le long du Danube, Murat s’empare de Vienne par ruse et, houspillé par Napoléon qui a bifurqué vers Olmütz, rejoint le dispositif français établi le long de la rivière Goldbach, entre Telnitz et Austerlitz, à 80 km au nord de Vienne. Ce faisant, il s’expose à se voir couper le chemin de la retraite qui passe par Vienne. Mais, ce que les Etats-majors alliés prennent pour une faute est un piège. Napoléon a supposé que l’ennemi, concentré là, chercherait effectivement à lui couper la route de Vienne et l’attaquerait alors qu’il étirerait ses troupes pour la tourner sur sa droite. En conséquence, il dégarnit sa droite afin de faciliter la manœuvre adverse et décide d’attaquer le centre lorsque celui-ci sera dégarni, afin de rompre ainsi en deux morceaux le front adverse. L’extraordinaire est que, sans gêne, entièrement sûr de lui, ou plutôt, sûr de l’adversaire, il dévoile son plan dans son ordre du jour du 1er décembre : «Pendant qu’ils marcheront pour tourner ma droite, il me présenteront le flanc».

La victoire d’Austerlitz est admirable, non seulement en elle-même, mais parce qu’elle résume et accomplit la conception générale de la campagne : un gigantesque mouvement tournant de quinze semaines, qui s’achève en quatre heures de bataille. Bataille fractale, si l’on peut dire, où l’on y voit en réduction l’ensemble d’un mouvement qui s’est développé en trois mois et demi. Napoléon en était conscient lorsqu’il écrivait : «C’est souvent dans le système de la campagne qu’on conçoit le système de la bataille». Combien d’erreurs, en effet, proviennent de ce que la décision initiale ne concerne que la première étape au lieu d’envelopper l’ensemble de l’action prévue, en y incluant le feed back de l’adversaire. Presque toujours, on vise trop court.

Et pourtant, cette magnifique conception faillit échouer. Pourquoi ? Non pas à cause d’une erreur de Napoléon, bien que, trop confiant dans sa manœuvre, il ait excessivement dégarni sa droite, ni même à cause de l’intrépidité inattendue de certaines unités russes, mais parce que, spéculant sur la rationalité de l’adversaire, il ne pouvait prévoir ses erreurs. Or, ce fut l’erreur commise par un général autrichien qui faillit faire basculer la bataille.

Le suspense était terrible. A plus de 1 000 km de ses bases, Napoléon risquait son va-tout, alors que l’Autrichien opérait sur son terrain, près de ses bases, et que les Russes pouvaient se replier facilement sur les leurs. Le sort a hésité, comme il hésitera dix ans plus tard à Waterloo, mais cette fois-ci, il a penché du côté de Napoléon, grâce surtout à l’héroïsme de quelques officiers qui, lorsque l’assaut matinal vient buter, sur le plateau de Pratzen, contre l’élite de l’armée russe, rameutent leurs hommes qui commençaient à plier, et se sacrifient, comme le capitaine Thiébaut.

Tout le monde connaît le brouillard et le soleil d’Austerlitz. Ce fameux brouillard de l’aube n’a pas grande importance : Napoléon n’a pas besoin de voir pour savoir ce que les armées alliées, qui ont commencé leur mouvement pour enfoncer la droite française. Quant au soleil, il se lève brusquement, vers huit heures, comme un signe et un symbole. Cependant, du côté de Telnitz, les Russes enfoncent le rideau défensif qu’a installé Napoléon, et qui aurait été percé si la division Friant, arrivée épuisée après une marche forcée de 36 heures, n’était venue le renforcer et refouler l’ennemi. Lorsque Napoléon, contenant l’impatience de ses officiers, donne enfin le signal de l’assaut, c’est la ruée sur le plateau de Pratzen. On entend les ordres tomber en cascade : «En avant, sacré nom de Dieu !», et Murat qui se couche sur son cheval comme un coureur cycliste en recherche de vitesse, criant à ses cavaliers : «Et maintenant, regardez le trou de mon c…l !». Mais l’assaut n’est pas décisif : il y a, sur le plateau, plus de soldats ennemis que prévu. Pourquoi ? A cause d’une sorte d’embouteillage. Le Prince de Lichtenstein, en effet, s’est trompé d’azimut et lorsqu’il s’en aperçoit, il donne l’ordre à son corps de cavalerie de faire demi-tour. D’où un reflux qui coupe le mouvement des troupes russes descendant pour renforcer leur gauche et retient ainsi sur le plateau des forces qui vont faire front contre l’attaque française. Napoléon avait guidé l’ennemi vers l’erreur qu’il lui avait préparée : couper de Vienne les Français. Mais à cette erreur intelligente, l’ennemi avait ajouté une erreur stupide, due au brouillard ou à la distraction de Lichtenstein – erreur qui, par contre-coup, faillit compenser la première. On en déduira que la meilleure des prospectives ne peut intégrer la totalité d’un développement que l’intelligence n’est pas seule à orienter. L’ignorance, la bêtise, l’incompétence, mais aussi la passion, n’entrent pas dans le champ d’une prospective rationnelle, du moins lorsqu’elles sont le fait du camp adverse.

En fin de matinée, le plateau de Pratzen est conquis, l’ennemi coupé en deux. Lannes et Murat poursuivent la droite alliée en déroute. La droite française, qui a tenu bon, contre-attaque. Son artillerie accélère la fuite de l’adversaire vers les marais gelés, aussi fameux que le brouillard et le soleil, et aussi mythiques, car il ne s’y noiera pas 20 000 hommes comme le prétendra Napoléon, mais 200 au plus, blessés, exténués, car ces marais ne sont pas profonds (2). Mais la défaite des coalisés est écrasante et, le 3 décembre, Napoléon peut proclamer : «Une armée de 100 000 hommes a été, en moins de quatre heures, ou coupée ou dispersée», et terminer par la phrase historique : «Mon peuple vous recevra avec joie, et il vous suffira de dire : j’étais à la bataille d’Austerlitz pour que l’on réponde : Voilà un brave !».

«Mon peuple», c’est le mot du despote, non pas du révolutionnaire. Cette victoire éblouissante annonce, prépare, en effet, la défaite que provoquera inéluctablement l’orgueil, l’ubris de l’Empereur, qui va harasser «son peuple» lequel, en 1814, ne le suivra plus. On pense à Stalingrad dont V. Grossmann dans Vie et Destin montre qu’elle marqua à la fois le triomphe de l’armée soviétique et le début de la phase la plus cruelle du stalinisme. La tragédie grecque aide à expliquer cela. Napoléon a vaincu glorieusement et, si l’on peut dire, économiquement (la Garde n’a pas donné, elle donnera à Waterloo). Mais il a vaincu un leurre. L’Angleterre est toujours là, qui se mobilisera peu à peu. Les alliances vont aller et venir avec les deux Empereurs vaincus, mais l’Angleterre ne passera pas de compromis. Le jour même de la capitulation d’Ulm a été celui de la défaite de Trafalgar.

Reste une question sans réponse : qu’est-ce qui faisait courir l’Homme, et ses hommes derrière lui ? Vers quel Orient les guidait l’ange tentateur de la Bible qui marche à reculons, comme il guida, selon Claudel, Christophe Colomb et, selon Claudel encore, Tête d’Or ? Lui, l’Empereur, rêvait de Constantinople et des Indes : faute de flotte, il ne put jamais l’exécuter. Cependant, des millions d’hommes l’ont suivi dans ses guerres, marchant de Madrid à Paris, puis à Berlin, à Vienne, à Moscou. Que cherchaient-ils ? Pourquoi préféraient-ils ces marches épuisantes, la famine, la souffrance des blessures, la mort, à leur tranquillité ? Certes, la vie était difficile dans les campagnes. Mais il y a autre chose que F. Sieburg a exprimé mieux que je ne saurais le faire – quelque chose d’exaltant et de terrifiant à la fois, qui se dessine à l’aube de la modernité. Sieburg note le passage du révolutionnaire au despote, qui n’empêche pas des millions de Français de suivre Napoléon presque jusqu’au bout, et de l’adorer encore après sa mort. Les grandes idées ne parviennent pas à mobiliser longtemps les énergies, alors elles se fixent sur un chef qui «possède un rayonnement presque divin». «Il y a chez l’homme un recoin caché dans lequel se terrent les velléités d’abandon de sa propre personnalité. Ce n’est pas l’amour qui nous aide à supporter misère et sacrifices, ce n’est pas la tolérance ni le respect de notre âme immortelle qui nous élèvent au-dessus de nos propres faiblesses, mais la soumission à la toute-puissance, la vénération de quelque chose qui est plus qu’humain, et par-là même inhumain. Etre petit est un chagrin secret, mais savoir pourquoi on est petit et donner à sa propre petitesse un sens artificiel, cela contraint les peuples à s’incliner devant le surhumain, qui n’est souvent que l’inhumain et rend mûrs pour les effondrements à venir ».


(1) Il y a chez Bonaparte, de l’enfant humilié (pour reprendre le titre du livre de Bernanos consacré à Hitler). Et c’est ce qui le perdra.
(2) Les historiens évaluent ainsi les pertes respectives : Alliés, 30 000 hommes sur une centaine de milliers engagés et 12 000 prisonniers. Français, 1 300 tués, 7 000 blessés, 600 prisonniers sur environ 70 000 hommes.

Bibliographie
Claude Manceron, Austerlitz, R. Laffont (Collection «Ce jour-là»)
Friedrich Sieburg, Napoléon, R. Laffont
Général Gil Fiévet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise, Interéditions
Vassili Grossmann, Vie et Destin, Julliard-l’Age d’homme

La prospective

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La prospective 
par André-Clément Decouflé

Extrait du Que sais-je ? n°1500 – 1972 (épuisé)

… La prospective n’est pas l’anticipation, mais la pause. Non la vision lointaine, mais le regard circulaire qui se promène à l’infini sur des paysages de brume et de nuit et guette leurs déchirures. Elle a, pour compagnon infidèle, le temps : mais que lui importent les incartades de celui-ci ? Elle sait au fond d’elle-même, avec Buffon, « qu’un jour, un siècle, un âge, toutes ces portions du temps ne font pas partie de sa durée (et que) le temps lui-même n’est relatif qu’aux individus, aux êtres dont l’existence est fugitive » (1). Elle ne cesse de chercher à prendre le temps aux pièges de la durée, mais ne pratique pas pour autant, comme l’utopie, l’ignorance naïve des séquences temporelles, fût-ce au détriment de l’imagination créatrice de cités idéales et de sociétés neuves.
Ses techniques encore balbutiantes l’apparentent davantage à la patiente recherche de l’entomologiste qu’au discours mondain du philosophe de la fable, « qui veut que le « processus historique » passe pas sa table de travail (et) se venge en réglant leur compte aux absurdités de l’histoire » (Merleau-Ponty). Elle ne véhicule guère de certitudes, mais des questions indéfiniment reprises et, s’il se peut, de plus en plus pertinentes et cohérentes.
Elle n’est ainsi ni une science (de quoi ?), ni une discipline qui pourrait prétendre, en l’état actuel de son développement, à une spécificité suffisante pour jouer une partie distincte dans le concert des sciences de l’homme. Elle est, comme aimait à le dire Gaston Berger, un de ses premiers inspirateurs, une attitude d’esprit. Il définissait celle-ci par quatre principes : voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques – et il ajoutait : penser à l’homme. « Regarder un atome le change, regarder un homme le transforme, regarder l’avenir le bouleverse » (2). Relevons sans attendre le troisième commandement : prendre des risques. Il n’y en a guère à calculer des projections ni à formuler des plans à très court terme. Il n’y en a point davantage à spéculer sur le futur éloigné. IL y en a, en revanche, à tenter de scruter, d’un même regard, passé, présent et avenir, indistinctement mêlés en une vision tout à la fois globale et ordonnée des événements et des hommes : la vision même de la prospective…
… L’objet propre de la prospective ne peut ainsi se définir, au départ, que par opposition avec celui de pratiques abusivement confondues avec elle : il ne réside ni en un effort de divination du futur, ni en une rêverie sur le devenir. Il consiste à élaborer un corps d’hypothèses sur l’histoire en marche qui soit de mieux en mieux assujetti à des méthodes et à des techniques de contrôle empruntées au corpus des disciplines scientifiques établies, de sorte que leur énoncé et les conclusions toujours provisoires qu’il est loisible d’en tirer soient de plus en plus crédibles, et accoutument à l’idée qu’il n’est pas interdit de raisonner sur le possible ou le probable sans trop d’arbitraire. La prospective convenablement pratiquée peut contribuer à délivrer l’histoire d’une innocence qui n’est plus de mise, et la sociologie d’une naïveté tout à fait hors de propos : les aventures de l’espèce humaine ne sont pas, et de loin, toujours prédictibles ; du moins peuvent-elles échapper, dans une mesure assez notable pour mériter d’être explorée, aux trivialités de l’entendement commun….

——
(1) Seconde vue, in Histoire naturelle (1765), t. XIII.
(2) Gaston Berger, Phénoménologie du temps et prospective (1964), p. 275.

Le bal des chômeurs – Roman

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Le bal des chômeurs – Roman
par A. & H. Braun

Extrait de la critique de cet ouvrage parue dans le Cahier des lectures MCX n° 1

Puis on se souvient du célèbre dialogue de Socrate et de Protagoras que nous rapporte Platon : « Comment vas-tu me démontrer que le mérite est une chose qui s’enseigne, demande Socrate ? (Le débat de l’inné et de l’acquis était déjà familier aux grecs !). – Eh bien ! répondit Protagoras, je ne me déroberai pas ! Mais cette démonstration, faut-il que je vous la donne en homme d’âge qui parle à de plus jeunes, sous la forme d’une histoire ? Ou bien que je vous l’expose rationnellement ? » Or il y en eut beaucoup parmi les assistants, pour prendre la parole et lui dire de faire son exposé de celle des deux façons qui lui plairait le mieux. « Alors dit-il, m’est avis qu’il sera plus agréable que je vous raconte une histoire ».(Platon, Pléiade, tome 1, p. 88).
Je ne sais si A. & H. Braun se sont effectivement inspirés de ce merveilleux détour rhétorique de Protagoras pour nous faire entendre la pauvreté de nos conceptions du travail salarié, valeur devenue sacrée au point que l’excommunication (le licenciement sec !) engendre une irrémédiable déchéance et souvent le suicide. Mais ils l’ont magistralement utilisé et on ne peut qu’inviter économistes, technocrates et managers à écouter cette étonnante histoire… qui pourrait être prémonitoire, plutôt que de s’acharner à nous convaincre de la qualité formelle de leur raisonnement ( » Les ventes baissent, les coûts augmentent, donc vous êtes viré « ).
Je ne vais pas bien sûr vous raconter l’histoire, mais je peux vous mentionner un bref dialogue qui éclaire une de ses facettes :
 » — Payer pour travailler ! Ca va pas la tête !
— T’énerve pas. A partir du moment où tu as de l’argent, où ça revient au même pour toi, financièrement de travailler ou pas… tu fais ce que tu veux de ton argent. Et si ce qui te plaît c’est de travailler, tu t’achètes du travail. »
 (p. 314).
Allez voir, vous verrez que cela peut fort bien se concevoir. Comme on pouvait concevoir une démocratie à Athènes, où le forgeron avait les mêmes droits et devoirs que les riches notables : Hermès n’avait-il pas distribué à tous les humains ce don de Zeus qui est de savoir administrer ensemble leurs cités ?
Le détour rhétorique est décidément une heuristique précieuse pour qui veut enrichir sa propre intelligence de la complexité.

Jean-Louis Le Moigne

Les mots de la prospective

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Les mots de la prospective
par Armand Braun, prospectiviste

Concepts, instrumentation, vocabulaire… la prospective courante vit d’emprunts à d’autres domaines de la connaissance et de l’action. Il est temps qu’elle se forge ses propres définitions.

Anticiper : présupposer ce qui peut arriver et y adapter par avance sa conduite.

Avenir : « n’habite pas à l’adresse indiquée » (NPAI, formule postale) ; rarement gagnant dans les rapports de force avec le présent.

Catastrophe : parfois, juste sanction de l’absence de prospective.

Clair d’avenir : « lumière » réfléchie de l’avenir vers le présent.

Concordance des temps : la mise en relation réfléchie entre le passé, le présent et l’avenir est le fondement de tout travail de prospective.

Concret : « Les pieds dans la glaise, la tête dans les étoiles » (André Gros).

Contre toute attente : mode majeur de surgissement du réel.

Convergence : celle des connaissances, compétences et techniques, point de départ pour l’invention de nouveaux métiers.

Création : « objet » original conçu à partir d’éléments jusque là non associés.

Créativité : le talent de mettre en œuvre les ressources de l’intelligence et de la sensibilité humaines pour faire surgir du nouveau.

Démarche prospective : réflexion sur le souhaitable, esquisses et configurations, expérimentation, scénario préférentiel, réalisation.

Disponibilité : manière d’aller de l’avant dans l’incertitude.

Ex nihilo : imaginer et créer, sans paraître s’appuyer sur l’existant.

Expérience : la meilleure et la pire des choses.

Futurologie : se veut une science de l’anticipation.

Imprévision : squelettique, un ours blanc sur un lambeau de banquise… (haïku)

Incertitude : contexte de l’action.

Information : gelée royale du décideur.

Intuition : connaissance éclair qui rend compte d’une synthèse ; se garder des imitations !

Morale : « Une morale des groupes entre eux, compatible avec celle des personnes entre elles » (Georges Guéron).

Passé : on y trouve intentions, origines, hasards, profils, épreuves et chances…

Plan : ensemble de dispositions en vue de l’exécution d’un projet.

Présent : instant où, pour préparer l’avenir, l’initiative reste possible.

Prévision : hypothèse concernant l’avenir.

Prospective : art de prendre en compte l’avenir dans les décisions du présent ; « prospecter selon des perspectives » (François Guiraud).

Réalité : myopie, incapacité ou refus de voir, écrans idéologiques, soumission aux idées reçues… tout nous détourne du réel ; avant tout, faire l’effort personnel de savoir ce qui est.

Responsabilité : « L’avenir est à la fois quelque chose qui ne dépend pas de nous et quelque chose qui dépend de nous » (Gaston Berger).

Rupture : conséquence de l’imprévision, effet du hasard, risque choisi.

Science-fiction : description imaginaire d’un monde où la science et la technique jouent un rôle. Les œuvres de science-fiction deviennent plus actuelles en raison de l’accélération, du changement de dimension, de la complexité sans cesse accrue. Elles commencent à faire figure de « petites cousines » de la démarche prospective.

Souhaitable : sa recherche est le fondement de toute prospective.

Stratégie : détermination des objectifs, ainsi que des moyens pour les atteindre.

Synthèse : ni résumé, ni produit artificiel ; opération intellectuelle par laquelle on réunit divers éléments de connaissance dans une œuvre de création.

Urgence : souvent conséquence de l’imprévision.

Utopie : « L’utopie cherche à reconstruire à partir de rien. Or, nous ne sommes pas de nulle part. nous avons une histoire biologique et une histoire humaine. Ni utopie donc, ni uchronie ! Toute prospective se détache de l’utopie. » (Pascal Picq).

Vision : représentation d’un avenir choisi.

Vitesse : expression du phénomène moderne de compression du temps qui précipite vers aujourd’hui des faits d’avenir ; rend nécessaire la prospective du présent.

***

Reproduction autorisée (voire recommandée), en tout ou en partie, sous réserve d’indication de la source : www.prospective.fr.

Le philosophe en action

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Le philosophe en action
par Gaston Berger

Extraits d’un exposé prononcé par Gaston Berger devant les membres
de la Société Internationale des Conseillers de Synthèse le 11 mai 1955
 

(Première partie)

Ce grand monde, dans lequel l’homme a été jeté comme une misérable petite chose qui pense, a été travaillé à travers les siècles par un grand mouvement de transformation que nous appelons, sans savoir très bien ce que cela veut dire, l’évolution. L’homme, pour la première fois de son histoire a entre les mains la possibilité d’agir sur sa destinée. Sa puissance est si grande, si redoutable, qu’elle se mesure aux forces mêmes de la nature. Il n’est plus comme cet enfant qui pouvait se permettre n’importe quel geste dans la grande forêt ancestrale, parce que la nature était là pour revenir à l’équilibre, compenser ses fautes, amortir ses maladresses. Nous ne pouvons plus amortir nos maladresses. Elles vont trop loin, et notre puissance nous crée l’obligation de la prudence. Si nous agissons simplement pour voir ce que cela donne, le pire peut arriver et le questionneur peut disparaître avec la question même sur laquelle il s’interrogeait.

Penser les transformations

Cette lucidité qui est la marque même de notre époque, il est important qu’elle intervienne, non seulement par la réflexion d’hommes de science, qui cherchent à dégager de grandes lois, mais grâce à des hommes qui pensent l’action et qui réfléchissent sur l’action, au moment où le monde connaît les transformations les plus étonnantes. Réfléchir sur l’action, c’est le propre du chef d’entreprise. Le chef d’entreprise est un philosophe en action.
Nous sommes comme une chrysalide, si elle était douée de conscience. Imaginez-vous cette métamorphose étonnante qui prend une chenille, la détruit, la décompose. Ce passage lui fait regretter la solidité de la feuille ou de la branche sur laquelle elle tendait et détendait ses anneaux, et rêver à cette stabilité terrestre disparue, s’inquiéter et s’angoisser de la gêne que lui procure, à la partie supérieure de son corps, les ailes en train de pousser. Nous regrettons nos anneaux de chenilles et nous souffrons des ailes qui nous poussent.
La prospective consiste à savoir que les ailes poussent : que non seulement nous nous déplacerons plus vite, mais que nous nous déplacerons autrement. Nous essayons toujours de représenter l’avenir sur l’image du passé. Mais ce sont des dimensions complètement nouvelles qui s’ouvrent à notre pensée et à notre action. Nous sommes dans un monde à la fois terriblement angoissant et infiniment riche de possibilités, mais de possibilités qui ne viendront pas toutes seules, qui sont prêtes à être cueillies si nous savons, si nous voulons.
La Prospective, c’est le contraire de la prophétie illuminée. Celui qui s’adonne à la réflexion prospective n’est pas un mage, il ne bénéficie d’aucune illumination particulière, il sait au contraire que le projet, cette chose humaine, coûte du travail. Mais qu’au travail des générations qui nous ont précédés, au travail long, obstiné, patient, têtu, douloureux, des formes vivantes qui ont précédé la nôtre, doit se substituer un travail intelligent. Et alors, nous apercevons autour de nous, quand nous réfléchissons, la permanence de certaines structures qui font que nous aurons demain la satisfaction des mêmes besoins que nous avions hier, mais sous des formes différentes, que nous ne savons pas reconnaître parce que nous les cherchons sous les anciens costumes. Il faut que nous apprenions à les découvrir sous des formes qui nous sont inhabituelles.